中國有沒有像百事可樂股票

『壹』 可口可樂和百事可樂哪個更好哪個市值高

很顯然，百事可樂比可口可樂大多了。2011年，百事可樂收入達285億美元，而可口可樂的收入為162億美元。然而比較其股票市值卻讓人吃驚。當年度，較大百事可樂公司的市值440億美元，而較小的可口可樂公司的市值卻有930億美元。兩年以後至今日，其情形並未有多大的改觀。當前，百事可樂公司的股票市值為1197億美元，而可口可樂公司卻有1706億美元。如此懸殊必有緣故。管理學家艾·里斯先生為我們破解了其中的玄機。
市值只代表投資者願意以某種價格買進或賣出股票的一個數字。如果投資者真正懂得聚集的力量，他們可能願意開出更高的價格。或許可口可樂公司就是這樣。里斯認為，百事可樂公司的連鎖快餐業務是雙重缺乏聚焦。第一重，百事可樂公司是連鎖快餐品牌是一堆互相競爭的品牌，而麥當勞則經營單一品牌。第二重，這些快餐品牌都聚集在一家飲料公司旗下，而麥當勞沒有這個問題。結果，百事可樂公司做連鎖快餐不如麥當勞。同時又由於聚焦缺失，做飲料又不如可口可樂公司。這就是存在的現實。

『貳』 目前國家政策 所扶持的行業 有哪些相對應的股票行業是哪些 十二五規劃的重點是什麼

尋找未來的行業大牛股龍頭企業投資智慧

幾十年的改革開放，中國始終在跑道上加速，中國起飛、升空、穿越雲層，出現一些偉大的企業。在股票市場上，這些偉大的企業將給投資者帶來豐厚的收益。
巴菲特之所以取得巨大成功，是因為他趕上了美國飛速發展的時代，而且正是在美國，他才知道了什麼是偉大的企業。
飲料業的可口可樂，電腦業的微軟，煙草業的萬寶路，化工業的杜邦，汽車業的福特、克萊斯勒，零售業的沃爾瑪，軍火企業的洛克希德·馬丁，飛機製造業的波音、麥道，制葯業的輝瑞(生產偉哥的企業)，電器業的通用電氣，飲食業的麥當勞、肯德基，銀行證券業的大摩、花旗、美林等。偉大企業數個遍，多數出自美國。這些偉大企業基本上是在二戰以後逐漸走向輝煌的，在此之前，它們只是優秀的企業，或者卓越的企業。伴隨著二戰之後美國成為世界第一強國的過程，這些企業成為偉大的企業。
價值投資的核心就是選擇未來能夠成為偉大的企業的股票。

好企業可分為優秀企業、卓越企業、偉大企業三類。優秀企業是行業里幹得不錯的企業，卓越企業則是行業的龍頭；偉大企業是在世界上有影響的企業。
如果買入了優秀企業，明天變成了卓越企業，後天成為了偉大企業，那就會獲得豐厚的收益，豐厚的程度可能讓我們自己都感到吃驚。
按照下列方法選擇可能成為偉大企業的企業：

從公司層面去選擇

一、必須是自己民族的企業
這是因為只有本民族的企業才具有屬於自己的知識產權，合資企業的技術、產品、訂單所有的東西都是二手的，外資股東不可能把自有知識產權留給合資公司，所以合資企業永遠不可能成為偉大的企業。

二、必須是行業龍頭，獨一無二最好
這是因為行業龍頭、或者獨一無二的企業，它們具有品牌與核心競爭力，因此它們會獲得超額利潤，股票也會得到遠高於市場平均水平的高估值。此外，更重要的是，它們具有極強的抗風險的能力，在行業的冬天裡不至於凍死，反而能夠收購對手，擴大市場份額。
可口可樂是第一，但還有百事可樂與其競爭；茅台第一，但還有五糧液、國窖、水井坊、國汾與其競爭；招商銀行第一，但還有浦發、深發展、華夏、民生與其競爭；雲南白葯、東阿阿膠、片仔癀是獨一無二的。

三、必須擁有完整的產業鏈，上下游次之，中游迴避
擁有完整產業鏈的企業，抵禦風險的能力強、獲得利潤的能力大，所以，擁有完整產業鏈的企業最有可能成為偉大企業。如寶鈦股份、廈門鎢業、南山鋁業、鹽湖鉀肥是擁有完整產業鏈的企業。寶鈦股份是我國鈦行業的龍頭，產品的國內市場佔有率在40%以上，其中高檔鈦材和軍工鈦材佔有率高達80%以上，是全球行業第三強，生產規模僅次於美國的timet和俄羅斯的vsmpo，與波音公司、美國古德里奇公司簽訂長期供貨協議，是名副其實的偉大企業。廈門鎢業是我國的鎢業龍頭，掌握全球最先進的鎢及炭化鎢粉料技術，是世界上最好的硬質合金坯料和鎢材料製造商之一，世界原鎢消耗量25%來自廈門鎢業，全球70%以上節能燈都裝上了廈門鎢業的「中國芯」(鎢絲)，廈門鎢業與寶鈦股份一樣，是名副其實的偉大企業。南山鋁業是全球鋁行業唯一的在50平方公里內完成從冶煉到鋁箔的產業鏈企業，成本優勢世界第一、設備先進性世界第一，是當之無愧的鋁業龍頭，很可能會成長為偉大企業。鹽湖鉀肥是我國的鉀肥龍頭，是亞洲最大鉀肥生產企業，鉀肥市場佔有率約為25%。擁有氯化鉀儲量佔全國已探明儲量的97%，壟斷了我國的鉀肥資源，07年公司氯化鉀毛利率達70%，只要政策允許（出口），成為偉大企業不是沒有可能的。

如果不能找出擁有完整產業鏈的企業，至少要選擇上下游企業。

上游企業控制資源，憑借資源的稀缺性占據主動、甚至壟斷。如包鋼稀土控制著世界稀土資源的62%、中國的87%，壟斷世界絕大部分的稀土資源，是中國的稀土之王，也是世界的稀土之王，等於掌握著世界未來高尖端合金材料的「維生素」，只要管理層出色，毫無疑義會成為對世界有影響的偉大企業。
下游企業接觸最終用戶，很容易建立品牌，可以靠品牌賣出高價。

中游企業即製造型企業，受制於上下游，絕對不會成為偉大企業。在製造型企業里，生產最終產品的企業稍好，生產零部件的企業最差，它們只能配合其他企業，自身沒有議價能力。下游終端產品漲價，零部件未必能分一杯羹；下游終端產品受挫，零部件生產很可能完蛋。例如，汽車行業的整車企業優於生產零部件的企業。又如，中科三環雖然是中國第一、世界第二釹鐵硼磁性材料供應商，是高速增長的節能環保朝陽產業中的龍頭公司，產品用於風電、混合動力車、核磁共振等高端設備，但它只是一個配件生產企業，既受制於上游的稀土原材料，包鋼稀土不斷對稀土材料提價蠶食了中科三環的利潤，又受制於下游的整機廠商。所以，中科三環如果不能做到世界第一、壟斷世界絕大部分市場份額，很難成為偉大企業。

四、必須有定價能力
定價能力有兩個含義：
一是消費者在加價的情況下仍然要消費，替代品少或者根本沒有替代品。比如二鍋頭的價格翻了一番，消費者可能會選擇其它品種，但如果茅台價格翻一番，可能消費量並沒有明顯的減少；如果雲南白葯或東阿阿膠價格翻一番，消費者則只能被動接受，因為它們沒有替代產品。名牌產品的消費量對價格變動不敏感，也就是具有價格剛性，這樣就能不斷地提價，提出來的價格是什麼？全部都是利潤，都是白花花的銀子。
二是價格不能受管制。涉及到國計民生的行業不太可能出偉大的企業，因為政--府不會讓這些企業獲高額利潤，例如，電力、自來水、高速公路等公用事業。

五、必須是持續、穩定、增長
指每股收益、毛利率、凈利率、總資產收益率、凈資產收益率、等財務數據首先要持續、其次要穩定、最後要增長。

六、管理層必須非常優秀
僅具備壟斷性資源的企業，如果沒有優秀的管理層去經營，很難成為偉大的企業。企業的核心競爭力包括品牌、專利、技術、資金規模、、壟斷性資源、政策壁壘等，但是最有活力的核心競爭力是出色的管理者、優秀的企業文化、高效的管理模式、優秀而穩定的員工隊伍。企業從優秀到卓越，從卓越到偉大的過程主要靠企業家推動的。偉大的企業都有一個卓越的企業領袖，如通用電氣的傑克·韋爾奇、克萊斯勒的艾柯卡、微軟的比爾·蓋茨、萬科的王石、海爾的張瑞敏等。
從這一點來說，買股票的最大好處在於，不僅僅買入了土地、資本和勞動，而且買入了企業家才能，這種投資里包含了最活躍、最積極、也最有創造力的因素，這是黃金、房地產投資所做不到的。
說得通俗一點，買股票就是當股東，就是僱人打工，我們是雇能人還是雇笨蛋？所以，選擇股票就是選擇企業家。

從產品層面上選擇

七、必須是市場容量足夠大、市場佔有率足夠高
市場容量要足夠大，才能養大魚；市場佔有率足夠高，表明公司就是這池中的大魚。市場容量就像一個池子，池子小了，很難養大魚，更不要說孕育蛟龍了。
我們可以這樣想：多少人喝茅台酒？多少人用吉列刀片？多少人抽萬寶路香煙？多少人喝可口可樂？多少人用微軟的系統？這就是市場容量。

八、必須是消費偏好穩定，至少不能萎縮，能夠擴大最好
茅台酒、可口可樂的消費偏好很難改變，不容易被其他的產品替代，這就保障了市場是穩定的，至少不是萎縮的。

從行業的層面選擇

九、必須有很高的進入壁壘，壟斷性壁壘最好
沒有進入壁壘的行業無法造就偉大的企業，因為人人都能做的產品賣不出高價來，既然賣不出高價來，誰還願意把產品做得完美呢？就像打火機、皮鞋。
雖然有壁壘，但是壁壘不高，也無法造就偉大的企業，因為壁壘不高，競爭對手進來容易，一進來行業利潤就會被平均化。
壁壘包括品牌、行政許可、資源、專利、資本規模等。極高的壁壘讓競爭對手望而卻步，壟斷性壁壘讓競爭對手根本進不來。比如茅台受到國家保護、阿膠壟斷了全國90%的驢資源、雲南白葯有國家保護配方也具有壟斷性、可口可樂都有專利技術別人很難模仿、招商銀行擁有先入為主的優先權，而且享有國家金融的壟斷壁壘。振華港機有長達2公里的海岸線，作為生產基地，全世界沒有人能及，有錢都進不來，這就是極高的壁壘。包鋼稀土擁有的稀土資源，屬於國家特許，任何人都不能在它控制的區域內開發稀土資源，因此，屬於壟斷性壁壘。

十、所處行業必須是實實在在賺錢的行業，即叫好又叫座的行業
有些行業關乎國計民生，雖然很重要，但叫好不一定叫座。比如，電力行業雖然很重要，但電價受政--府管制，所以是叫好不叫座的行業。又如，火力發電企業是燒煤發電的，煤炭價格政--府沒有管制，電發得越多，煤炭用得越多，煤炭企業賺得越多，所以，煤炭行業是叫好又叫座的行業。
再如，風力發電不一定賺錢，但做風力發電設備的企業一定會賺錢。就像淘金的未必賺錢，但賣鏟子的一定賺錢。

十一、國家新政策扶持的行業孕育重大機會
國家為了增強國力而新出台扶持政策鼓勵發展的行業，可以獲得稅收、政策的扶持，可以實現快速的發展，有助於企業迅速壯大，有助於發展成為偉大企業。比如國家振興裝備製造業這一重大戰略涉及到的16個重大裝備專項行業，很有可能從中產生偉大企業。其中數控機床行業是重中之重，沈陽機床憑借其行業龍頭地位必將獲得更大的發展，具有成為偉大企業的潛質。又如鐵路機車車輛製造業中的晉西車軸也有可能獲得快速發展，從而成為車軸的世界領袖。

十二、國家投資重點建設的行業孕育重大機會
國家為了改善基礎設施而大量持續投入資金重點建設的行業，市場規模持續、穩定地擴大，其中的企業可以實現快速的發展，有助於企業迅速壯大，有助於發展成為偉大企業。例如，國家的鐵路建設、幾年前的電網設備建設、未來幾年的電網建設（特高壓電網）都是國家投入了上萬億的行業，其中的企業將獲得巨大的商業機會，東方電氣已經成為卓越企業並正在向偉大企業邁進，而特變電工已經成為對世界有巨大影響的的偉大企業。

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總結大牛股品種的三大特徵：

1、或者產品好，市場空間大，或者有待開發的市場空間；

2、或者因為有文化與獨特的優勢因素，產品難以替代；

3、政策傾向是在中國必須考慮的問題，因為中國不是自由競爭的市場經濟，而是行政壟斷型市場經濟；

4、企業管理優秀，成本控制能力強，資本運作能力強。

5、在中國為什麼價值投資呢，不太吃香，因為市場中的上市公司，都不是為股東賺錢的，而是圈錢，圈錢不負責，賺了錢，他是按機構的炒作需要而出業績，不需要高業績時，他賺錢也貪污掉，揮霍掉；需要高業績時，他沒業績也可以造出業績來。很多好企業，好產品，就是總出不來業績。這是中國特色的缺陷。
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『叄』 可口可樂股票怎麼進行交易這種股票在國內可以交易嗎

如果你在家，基本上是不可能買美國股票的。因為沒有一家國內證券公司可以開設美國股票賬戶。你可以在香港開個戶頭。或間接購買投資於美國股票的QD基金產品。如果你沒有護照，先申請護照。顧名思義，美國股票是美國市場上的股票。內地居民的身份證不能作為相關證件，需要申請護照。

預計2021年每股收益將升至6.43美元，市盈率將升至17倍。百事可樂也是一家被低估的飲料公司。投資者對市場的悲觀情緒忽視了該公司可能從消費者囤積食品中獲益的可能性。可口可樂將面臨消費者遠離含糖飲料的不利影響。此外，大流行可能會留下一些長期影響，這對可口可樂不利。

『肆』 我想知道當初百事可樂怎麼樣和先入為主的可口可樂競爭的

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。

由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。

在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代

這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。

但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。

第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。

1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。

幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。

百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍

實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。

可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「PepsiCola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。

與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。

百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。

在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化

由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。

自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。

百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（TacoBell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。

當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。

百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」

百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。

百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國

由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。

百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：

1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。

3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。

4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。

百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。

1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。

但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。

點評

百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。

當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。

當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。

在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。

但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。

其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。

這正是我們需要向百事可樂學習的。

『伍』 和糖有關的股票有哪些

[1]、南寧糖業（000911）：
公司所屬甘蔗行業是國家支持發展的產業，同時也是廣西和南寧的支柱產業。公司是國內製糖行業最大的國有控股上市公司。主營機製糖、各類文化用紙、酒精、復合肥等產品的製造和銷售，年產糖量約佔全國食糖總量的5%。白砂糖、機制紙、食用酒精產品在市場上享有較高的聲譽，國內眾多知名飲料、食品生產企業均使用公司的產品。

[2]、貴糖股份（000833）：
公司是中國最大的製糖綜合生產企業之一，年機製糖生產能力13萬噸，年文化、生活用紙生產能力14萬噸；公司白砂糖的質量連續多年被評為行業第一。公司被國家發改委等六部委列入全國首批循環經濟試點企業；公司的碳化製糖技術、蔗渣造紙技術、白水回收、黑液鹼回收、煙氣脫硫除塵等技術均處於國內同行業領先水平。

[3]、*ST甘化（000576）：
公司是我國最大的甘蔗綜合利用企業，產品榮獲多項殊榮，主要客戶有世界500強的可口可樂、百事可樂以及健力寶等國內外著名企業。公司為製糖企業，隨著經濟發展，國內對食糖和漿紙的需求增加，同時由於國家大力發展循環經濟，公司作為國家第一批循環經濟試點企業，具有良好的發展潛力和前景。公司作為我國最大的甘蔗綜合利用企業，擁有幾十年提取酒精經驗和原料優勢，主導產品酒精質量與南非酒精媲美，受到國內外買家的青睞。

[4]、華資實業（600191）：
公司是我國最大的甜菜製糖企業，先後收購廣東省廣前糖業公司和湛江農墾廉江糖業公司，擁有我國最大的甘蔗種植基地，有穩定的糖料種植基地保障甜菜供應。單廣前公司就擁有甘蔗基地1.24萬公頃，榨蔗量超過萬噸，乙醇生產能力萬噸以上。在生產經營上長期以來一直實施精品戰略，公司糖類產品主要為精製綿白糖、幼砂精糖、優級白砂糖。此外公司與周邊糖農建立了長期穩定的購銷關系，保證甜菜的供應。

[5]、中糧屯河（600737）：
在中糧集團重組成功後，作為中糧集團農業產業化單元的龍頭企業，公司已成為亞洲最大、世界第二的番茄醬及番茄製品製造、銷售商，也是我國最大的甜菜糖生產商及最有發展潛力的糖生產商之一。目前公司糖業在其業務中的比重佔50％左右，近期白糖和番茄醬價格連續上漲，公司將成為價格上漲的最大贏家。

[6]、冠農股份（600251）：
冠農股份主營棉花、果蔬、糖等農產品，近兩年以及未來的利潤主要來自於對國投新疆羅布泊鉀鹽有限責任公司（簡稱國投羅鉀）的投資收益。目前，冠農股份持有羅鉀20.3%的股份。國投羅鉀地處新疆羅布泊地區，是我國最大的硫酸鉀生產企業，目前正在運行的是10萬噸/年的小裝置，實際產量可達到12萬噸/年，基本建好的120萬噸/年的一期項目將於年底前投產運行，未來總產能將擴大至300萬噸/年，成為全球最大的硫酸鉀生產企業。2008年1-9月份歸屬於母公司所有者的凈利潤同比大幅增長。

[7]、皇台酒業（000995）：
位於塞外江南的河西走廊，擁有我國第一流的葡萄和甜菜種植產地，包括兩萬畝優質葡萄基地，其中萬畝葡萄庄園已進入掛果豐產期，公司披露現有葡萄種植工499人，甜菜種植工294人，種植工多達近800人，可見種植規模很大。皇台酒業種植的優質葡萄供公司釀酒用，並向張裕提供葡萄原汁，而甜菜則用來製糖。

『陸』 百事可樂全球股權都被康師傅買走啦還是只有中國區的

百事可樂把中國的經營權給了康師傅，康師傅用一部分股份換來的

『柒』 百事可樂的股票代碼是多少

百事可樂股票代碼為PEP，在美國納斯達克上市。

在2019年7月31日（美國時間）它的收盤價為127.81美元，總股本為13.98億。百事可樂誕生於19世紀90年代，由美國北卡羅萊納州葯劑師Caleb Bradham製造。百事可樂的主要競爭對手為可口可樂，百事可樂旗下主要知名品牌包括百事可樂、美年達、佳得樂、激浪、純果樂、純水樂、樂事等。

(7)中國有沒有像百事可樂股票擴展閱讀：

美國上市的股票和國內的股票在交易上有一定的差異，例如美國上市的股票在買賣時可以買一股，而國內上市的股票只能按手購買（除科創板），而且美股沒有漲跌幅度的限制，在國內股票的漲幅控制在10％（科創板20％）。納斯達克綜合指數、道瓊斯指數、標准普爾指數是美國股票市場的三大指數。道瓊斯指數是世界上權威的股票指數。它是以1928年10月1日為基期，這天道指的收盤價剛好是100美元=。

『捌』 百事可樂是上市公司么

百事可樂在納斯達克上市，股票代碼為PEP。

百事可樂(Pepsi-Cola)，誕生於19世紀90年代，由美國北卡羅萊納州葯劑師Caleb Bradham製造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶（pepsin）及可樂果製成。該葯物最初是用於治理胃部疾病，後來被命名為「Pepsi」，並於1903年6月16日將之注冊為商標。

『玖』 中國的非常可樂怎麼沒消息了

消失在主流渠道。1998年，娃哈哈正式推出非常可樂。2001年，佔到國內碳酸飲料市場12%的份額，到2006年底，非常可樂在中國碳酸飲料的市場佔有率已經提升到16%-17%，而在二、三線城市的佔有率則達到了30%左右。非常可樂在國內碳酸飲料行業，已經穩居前三。

(9)中國有沒有像百事可樂股票擴展閱讀

非常可樂 ——中國人自己的可樂 非常可樂是娃哈哈公司在廣泛市場調研的基礎上，根據中國人的口味研製的可樂型碳酸飲料，含氣量高，口感好，不添加任何防腐劑，更符合現代消費心理。

自1998年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的「非常可樂，非死不可」，「非常可樂，非常可笑」的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

『拾』 可口可樂和百事可樂，哪個是世界上最大的

可口可樂公司大啊。而且比百事大很多呢。可口可樂2006年的品牌價值就670億美元。光是這個品牌就值670億美元，還不算他的其他資產。是全球最值錢的品牌。世界98%的人都知道可口可樂這個名字。它幾乎成了美國的代名詞。很多國家抗議美國，就是在地上倒可口可樂。它是全球最大的飲料製造商。
2個公司在世界上不同的地區有不同的佔有率，作為可樂業也是最大的兩個了
但是前富豪股神沃倫巴非特有這樣一個概述」我喝著百事的可樂，但是卻投著可口的股票」在側面也許有一個概述吧