kkr投資中國哪些企業股票

『壹』 我買的kkr私募股權是詐騙嗎

你好！2012-2-18 20:33:02
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可以參與，但一般沒個幾千萬，是沒法玩的。 「私人股本公司（private equity firms）」或「私人股本基金（private equity funds）就是為客戶從事「私人股權融資」的公司。這兩個翻譯很容易誤導讀者，私人股本公司之所以叫這個名字既不是因為它是私人的，也不是因為它是股份制，而是因為它是從事private equity的公司，即為客戶從事私募股權融資的公司，也就是進行私募股權投資的公司。而這些公司的資金來源也帶有私募的性質。在美國，私人股本公司資本的三分之一由一般合夥人出資，公司的控制權在一般合夥人手裡，他負責尋找投資機會並做投資決定，因此購並的成敗取決於一般合夥人的能力。資本的另三分之二由由投資人出，這些投資人一般是養老基金、金融投資機構或富有個人的資金組成，他們叫被動有限合夥人，他們和一般合夥人組成一個有限合夥人企業，一般運作10-15年。 廣義的私募股權投資為涵蓋企業首次公開發行股票（IPO）前各階段的權益投資。即對IPO前，從種子期到成熟期的企業進行的投資。狹義的私募股權投資主要指對已經形成一定規模的，並產生穩定現金流的成熟企業的私募股權投資部分，主要是指創業投資後期的私募股權投資部分。在中國，私募股權投資多指後者，以與VC區別。 美國的KKR公司是私人股本公司的典型代表。KKR全稱Kohlberg Kravis Roberts，1976年克拉維斯(Henry Kravis)和表兄羅伯茨(George Roberts)以及他們的導師科爾博格(Jerome Kohlberg)共同創建了KKR公司，公司名稱正源於這三人姓氏的首個字母。KKR公司就是為收購而生，他們就像野狼，利用借貸資金收購經營狀況良好或者擁有優良資產的公司，曾經誇張的以700億美元收購了超過40家公司，以杠桿收購聞名世界。從1985年KKR開始專注於大型收購，並帶動摩根士丹利、雷曼兄弟等一大批資本玩家投身大型收購，從而推動了美國企業並購的快速發展。在KKR的收購戰中，尤以1988年至1989年的惡意收購煙草巨頭納貝斯科（JRJ）最為著名。這筆大型收購動用資金達到310億美元，轟動全美並為全世界所矚目，讓華爾街其他資本公司難以望其項背。

『貳』 KKR集團的掘金之旅

開杠桿並購先河
KKR之所以能引起眾人的關注，與其開創的杠桿並購(Leveraged Buyout，簡稱LBO)不無關系。
對勁霸電池(Duracell)收購就是KKR運用這種並購方式最為成功的案例。
在收購前，勁霸電池僅是食品加工巨頭克拉福特的一個事業部。經過眾多買家5個月的角逐，KKR於1988年5月得到了勁霸電池。當時的分析普遍認為勁霸總值不超過12億美元，但KKR出價18億美元，至少高出競爭對手5億美元。
KKR的方案也十分有利於勁霸的管理層，公司的35位經理共投入630萬美元購買股份，而KKR給每一股分配5份股票期權，這讓他們擁有公司9.85%的股權。這大大出乎管理層的意料。
買斷後勁霸的第一年現金流就提高了50%，以後每年以17%的速度增長。在這基礎上，KKR把CEO坎德的資本投資許可權從收購前的25萬美元提高到500萬美元的水平，同時把管理下級經理報酬的權力完全交給了他。
1991年5月，勁霸的3450萬股票公開上市，IPO價格是15美元，KKR銷售了它投在公司的3.5億美元資本金的股票。1993年和1995年，勁霸又進行了二次配售股票，加上兩年分紅，KKR在1996年的投資收益達13億美元，並將收購勁霸時借貸的6億美元債務償清。
1996年9月，KKR把勁霸賣給了吉列公司，每1股勁霸股票可得到1.8股吉列股票，總價值相當於72億美元。交易結束時，KKR仍擁有勁霸34%的股權。
而在被稱為美國20世紀最著名的惡意收購——納貝斯克(RJR Nabisco)的收購過程中，KKR名聲再次大振。在收購中，KKR一舉擊敗所有的對手，而付出的代價極小，由於公司發行了大量垃圾債券進行融資，並承諾在未來用出售被收購公司資產的辦法來償還債務，因此這次收購資金的規模雖然超過250億美元，但其中使用的現金還不到20億美元。
盡管這次惡意並購並沒有給KKR帶來什麼好效益，但卻讓KKR戴上了「華爾街野蠻人」的帽子。
亞洲成投資熱點
隨著美歐兩地大型收購交易逐漸進入瘋狂狀態，亞洲成了大型私人資本運營公司的另一投資熱點。
雖然亞洲市場的競爭還不到白熱化的程度，但激烈程度也在與日俱增。今年春天，BlackstonepuorgLP表示將向印度投資多至10億美元；Bain Capital LLC宣布成立香港辦事處。
對於這樣的「香餑餑」，KKR自然也不會放過。在宣布將在香港和東京設立亞洲辦事處的同時，該集團日前表示，它有興趣參與對三星人壽保險高達18%股份的競拍。三星人壽保險是韓國最大的壽險公司。這也是KKR 29年歷史上首次投資亞洲。
公司高層的羅伯茨，還不遠千里，到亞洲作了為期三周的商務旅行。他當時表示，希望在中國做3件事情：
第一，調查 KKR所投資的公司在中國開設的工廠，以便了解如何更好地為自己的業務尋找更好的「資源」；
第二，會見希望投資於西方世界的中國公司；
第三，考察中國的投資機會。過後，他滿意地說，他發現中國商界人士對於KKR的品牌相當了解。
這些私人資本運營公司之所以對亞洲產生興趣，是由於他們在美國和歐洲投資的公司為保持競爭力急需削減成本。
不過，雖然亞洲市場普遍被看好，但難以預見的敵意監管條例，加征的稅收等，都是投資亞洲的潛在風險。但也有業內人士表示，預計中國某些行業的市場化進程將為投資市場注入新的活力。在韓國和日本，企業交叉持股現象越來越少，很多債權人尋求剝離在一些現金拮據的企業中的持股權，這里將產生更多的並購機會。
KKR注資公司KFM,於2013年1月進入中國市場，KFM在2006年上線後在國外引發理財熱潮，在中國的發展值得期待。在獲得中國金融市場牌照消息傳出後，KFM公司估值上升了5%。
投資海爾
2013年9月30日晚間，青島海爾發布公告稱，公司已與全球著名私募股權機構KKR簽署戰略投資與合作協議，KKR擬通過現金認購青島海爾發行的10%股份成為公司戰略股東。
海爾方面稱，本次非公開發行前，海爾集團為公司的實際控制人，合計控制公司46.21%的股權;本次非公開發行後，KKR集團發起和管理的KKR基金之全資子公司KKR(盧森堡)將持有公司10%的股權，海爾集團合計控制公司不低於40.81%的股權，仍為公司的實際控制人。公司也不會因本次發行對公司高級管理人員進行調整。
青島海爾將與 KKR在戰略定位、物聯網智慧家電、激勵制度和績效考核機制、資本市場和資本結構優化與資金運用、海外業務及並購，以及潛在的運營提升等領域進行一系列戰略合作。通過整合 KKR集團的全球資源和投後管理能力，提升公司在新產品開發、銷售渠道管理和提升、品牌管理、市場推廣、采購/費用、生產創新等環節的競爭力，提升盈利能力。
青島海爾董事長梁海山談到此次雙方合作時表示：「2012年底公司進入網路化戰略階段，此次KKR成為長期戰略合作夥伴是在資本層面落實 網路化戰略 的重要舉措，公司將通過股權合作，引入全球一流的戰略投資者資源，推進公司向互聯網時代平台型企業轉型。
對於此次交易，獨立經濟學家、著名財經評論員、北京市政協委員馬光遠 在其微博上稱，「對這個收購，我保留意見。KKR作為並購基金，其收購的目的是為了賺錢，而不是產業層面，對海外收購基金將目標直指國內龍頭企業，我們還是應該有一點安危意識的。」

『叄』 敵意收購有哪些經典案例過程和結果是怎樣的

案例一：
1989年KKR敵意收購的RJR Nabisco煙草公司
過程：起初西爾遜雷曼哈頓公司想收購RJR Nabisco煙草公司，每股出價75美元。
KKR聽到消息後迅速將出價提高至90美元。
隨後，福斯特曼·利特爾加入收購競爭，KKR立即將出價提高至109美元。
RJR Nabisco煙草公司的管理層則在投資銀行雷曼兄弟和所羅門兄弟的幫助下發起了反收購，將價格抬高至112美元。
最後RJR Nabisco煙草公司董事會接受了KKR公司109美元的價格。
在收購與反收購的激烈爭奪中，除了雷曼兄弟和所羅門兄弟外，摩根斯坦利、高盛和美林等頂尖投行和其他商業銀行也都紛紛捲入，為交易各方提供財務顧問或資金支持。
結果：這宗敵意收購涉及金額高達311億美元，KKR卻只動用了3000萬美元的自有資金。
311億美元的交易紀錄一直保持了17年，直到2006年才被打破。如果按照美元不變價格而不是名義價格計算，迄今還沒有任何一宗交易涉及的金額超過它。
這樁交易被記錄在暢銷書《門口的野蠻人：RJR Nabisco的隕落》中，後來還被拍成電視劇。
案例二：
過程：盛大同控股股東地平線媒體有限公司一起通過公開股票市場交易收購了新浪公司（Nasdaq：SINA）大約19.5%的已發行普通股。
而且，盛大已經按照美國證券法向美國證券交易委員會提交了Schele 13 D報告，該公司在報告中表明了對所持有新浪股票的受益所有權，同時還公布了相關交易以及其它需要在Schele 13 D中報告的特定內容。
緊接著，2月19日23時，新浪CEO兼總裁汪延代表管委會發給全體員工一封信，表明了新浪不被控制不受影響的態度。2 月24 日，新浪正式表態，不歡迎通過購買股票的方式控制新浪，同時其管理層拋出「毒丸」計劃，以反擊盛大收購。
根據Nasdaq 數據顯示，盛大此時的市值約為21.3 億美元，新浪是12.9 億美元。在一般情況下，新浪可以以每份購股權0.001美元或經調整的價格贖回購股權，也可以在某位個人或團體獲得新浪10% 或以上的普通股以前(或其獲得新浪10%或以上普通股的10天之內)終止該購股權計劃。
結果：最終盛大隻能無奈放棄新浪。
案例三：
南孚電池在電池生產行業可以說是首屈一指。南孚占據全國電池市場的半壁江山，總銷量超過7億只，產值7億6千萬。南孚已發展成為中國第一，世界第五大鹼性電池生產商。
2003年8月，南孚突然被其競爭對手美國吉列公司收購。
過程：1988年，南平電池廠與福建興業銀行、中國出口商品基地建設福建分公司（簡稱「基地福建公司」）、香港華潤集團百孚有限公司(基地福建公司的子公司)合資組建福建南平南孚電池有限公司。1999年，南孚正處在發展的黃金時期，在南平市政府吸引外資政策的要求下，上述股東以南孚69％股份作為出資與摩根士丹利、荷蘭國家投資銀行、新加波政府投資公司合資組成中國電池有限公司。其中，外方持股49％，中方持股51％。新成立的中國電池有限公司掌握了南孚的絕對控股權，也就是說外方股東只要再增加2％的股份，就可通過中國電池間接控股南孚。
「南孚其實並不缺乏資金，相反，南孚的資金很充裕。南孚當時是被迫合資的！」
做為國際風險投資大鱷，摩根士丹利要入股一家企業的理由很簡單，無非是看中其潛在的市場價值，時機一到便將其所持股份拋售，從股票升值中賺取巨額利潤。南平市政府引進國際風險投資的舉動無疑是「引狼入室」。
南孚後來被出賣給競爭對手的厄運便由此開始了：首先是百孚公司由於經營不善，造成巨額虧損，被迫向摩根士丹利出讓了中國電池8.25%的股份。接著，摩根士丹利以1500萬美元獲得了原屬基地福建公司的20％中國電池股份。2002年，外方股東又收購多達1000萬美元的中國電池股份。至此，中國電池有限公司的絕大部分股份基本上都已轉入外方股東手中，而它們對南孚的控股也已達到了72％。本來摩根士丹利希望中國電池有限公司能夠在海外上市，從而給它帶來巨額的股票收益，但是由於各種原因中國電池遲遲未能上市。
外方股東等不及了，它們以1億美元的價格將中國電池的全部股份出售給美國吉列公司。外方股東的總投資約為4200萬美元，一下子凈賺了5800萬美元！
結果：生產「Mach3」剃須刀和金霸王電池等消費產品的美國吉列公司宣布，已經買下中國電池生產商南孚電池的多數股權——南孚成了它的子公司了。
短短幾年時間，南孚由中國電池生產業的巨頭變成了其競爭對手的子公司，而且這個競爭對手曾是它的手下敗將。
吉列的金霸王電池進入中國市場十年，卻始終無法打開局面，市場份額不到南孚的1/10。現在好了，最大的競爭對手消失了，而且還得到了一家年利潤8000萬美元，擁有300多萬個銷售點的電池生產企業，更重要的是獲得了大半個中國市場。
本來南孚的優質鹼性電池已打入國際市場，此時正是向海外發展的大好時機，可是為了避免和母公司爭奪市場份額，南孚只好匆匆鳴金收兵。
由於不能與金霸王正面沖突，現在南孚有一半的生產能力被閑置著。
南孚正漸漸地失去活力。南孚被並購，不僅對其發展產生了重大的影響，南孚被收購後不久，原總經理陳來茂便黯然辭職。
十幾年的辛勤奮斗換來的知名品牌—「南孚」，已經是別人的了。

『肆』 國內有哪些知名 PE,他們各自專注的領域是什麼

如下：

1、Carlyle：全球前5PE，Buyout（「並購型」）和Growth（「成長型」）都做，各個行業也基本都覆蓋。

『伍』 中國有名的私募基金有哪些。

1、私募基金：私人股權投資（又稱私募股權投資或私募基金，Private Fund），是一個很寬泛的概念，用來指稱對任何一種不能在股票市場自由交易的股權資產的投資。被動的機構投資者可能會投資私人股權投資基金，然後交由私人股權投資公司管理並投向目標公司。私人股權投資可以分為以下種類：杠桿收購、風險投資、成長資本、天使投資和夾層融資以及其他形式。私人股權投資基金一般會控制所投資公司的管理，而且經常會引進新的管理團隊以使公司價值提升。

2、知名私募基金：
1、CVC為全球十大私募基金之一，管理資金逾230億美元。該公司是全球一級方程式賽車(Formula1)的主要股東，過往較為注目的投資包括英國汽車協會(AA)及義大利黃頁(Italian YellowPages)。至於亞洲地區，CVC過去曾投資26個項目，企業價值逾162億美元，與其他著名私募基金如KKR及凱雷齊名。

2、黑石基金：華爾街是世界的金融中心，黑石集團更堪稱華爾街上最知名的私募基金。黑石的成功，離不開史蒂夫·施瓦茨曼的功勞，他靠著一系列眼花繚亂的交易以及破紀錄的並購，被稱作黑石集團的「精神教父」，他被《財富》雜志譽為「華爾街新一代的領軍人物」。

3、凱雷投資集團（Carlyle Group）：
成立於1987年，創辦人：大衛魯賓斯坦因。現擁有39隻基金，管理資金總額390億美元，位列世界私募基金公司前茅。業務遍及世界各地。
凱雷號稱「總統俱樂部」。其經營思想是：「如果你把有錢人和有權人聚到一起，有權人能得到錢，有錢人能得到權」，也就是中國人熟知的「權錢交易」。
成員包括：美國前國防部長弗蘭克.卡路西（助凱雷成為美國第11大軍火商）；前總統老布希（助凱雷、摩根大通以4.3億美元收購韓國韓美銀行，再以27億美元賣給花旗集團）；英國前首相約翰.梅傑（助凱雷在歐洲設立11億美元的凱雷基金），以及菲律賓前總統、美國前國務卿、泰國前總理、德意志銀行前行長以及IBM、雀巢、波音、BMW、東芝等世界最大企業的高官。
2000年凱雷進入中國。到2006年6月，在中國投資21個項目。在中國的投資項目一般不超過5000萬美元，凱雷偏愛和別的投資機構聯合行動以降低風險，偏愛投資行業領先或者技術領先的公司，且有很強的控制欲。
2005年8月，凱雷和軟銀聯手注資順馳置業。2005年，凱雷和保德信以4.1億美元購入太平洋人壽的24.975%（非一次性投入），被質疑為賤賣；入股中國最大的實木地板生產企業安信地板；2006年用2.75億美元絕對控股中國工程機械龍頭徐工機械，遇到全社會抵制。從中獲得的基本經驗是：「項目成功在很大程度上取決於政府關系的搭建」。

4、KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co）
成立於1976年，是全球私募基金業的開創者。業務主要加拿大、歐洲等地。擅長管理層收購。其投資者包括企業及公共養老金、金融機構、保險公司以及大學基金。30年累計完成146項私募投資，交易總額2630億美元。至2006年9月投資270億美元，獲得700億美元回報。
2006年初，KKR在香港和東京設立了分支機構，投資重點日、中、韓。公司網站宣稱，投資原則是「控股行業中的龍頭企業」。
2006年，在山東濟南鍋爐集團改制並購案中失敗。濟南鍋爐集團為國家大一型企業，在循環流化床鍋爐（CFB）領域國內領先。2005年醞釀改制，在初選戰略合作夥伴名單中列入KKR。後外資公司全部出局，後一家國有企業參股。
在中國聘請的高管：
董事總經理劉海峰：曾任摩根士丹利亞洲部聯席主管，領導蒙牛、平保、南孚、海螺水泥、恆安國際、山水水泥等投案資。
董事總經理路明：曾任摩根大通亞洲投資部合夥人，常駐香港。
JohnBond：曾任匯豐控股主席，現沃達豐集團主席、上海市長國際商界領袖顧問委員會主席、中國發展論壇委員、香港行政長官國際顧問委員會成員。
中國區資深顧問：柳傳志（全國工商聯副主席）、田溯寧（中國網通前副董事長兼CEO）。

5、華平投資集團 (Warburg Pincus）：
號稱美國歷史最久的私募資本之一。1995年至今，華平在20餘家中國公司投資超過5億美元，包括亞信科技、卡森實業、港灣網路、富力地產。2004年12月聯手中信等收購哈葯集團55%股權，創第一宗國際基金收購大型國企案例。2006年投資國美電器和銀泰百貨。2007年以3000萬美元,以股權投資的方式部分買下中凱開發，獲得了一個具備中國房地產開發資質的殼。進一步展開在華地產投資業務。
目前，華平集團在中國及全球范圍內的投資集中在醫葯及生命科學、通訊及高科技、金融服務、製造業、媒體及商業服務、能源和房地產等行業，用於投資的基金包括目前管理的100餘億美元及新近募集的80億美元。

6、德州太平洋集團：
在全球所管理的資金超過300億美元。
旗下的亞洲投資機構--新橋投資，命名為德州太平洋-新橋(TPG-Newbridge)。新橋集團成立於1994年。1999年出資5000億韓元收購南韓第一銀行51%的股權。中國網通收購亞洲環球電訊，新橋投資出過力。收購深發展銀行為中國上市銀行外資並購第一案。參與過聯想收購IBM個人電腦。

7、漢鼎亞太：
總部在美國，1985年由徐大麟和Hambrecht &Quist合資成立，總規模約21億美元，管理過19隻基金，投資回報率超過30%，投資星巴克、希爾頓中國區酒店等。2007年初募集到5億美元，成立了亞太增長基金V，用於在大中華區、日本和韓國等北亞地區的私有股權和並購方面的投資活動。

8、貝恩資本：
成立於1984年，資產超過250億美元。已完成200多個股權投資，總值超過170億美元。2006年初以30億美元先進收購著名半導體公司—-德州儀器旗下的感測器與控制器業務部門。
2006年12月，據傳正在募集10億美金的首隻亞洲基金，專注於投資中國與日本。參與海爾收購美泰克。

『陸』 KKR集團的歷史沿革

1976年，克拉維斯(Henry Kravis)和表兄羅伯茨(George Roberts)以及他們的導師科爾博格(Jerome Kohlberg)共同創建了KKR公司，公司名稱正源於這三人姓氏的首字母。KKR公司是以收購、重整企業為主營業務的股權投資公司，尤其擅長管理層收購。KKR的投資者主要包括企業及公共養老金、金融機構、保險公司以及大學基金。在過去的30年當中，KKR累計完成了146項私募投資，交易總額超過了2630億美元。
KKR在1988-1989年以310億美元，杠桿收購RJR.Nabisco(當時美國的巨型公司之一，業務范圍為煙草和食品)，是其巔峰之作，也是世界金融史上最大的收購之一,該收購完成後，KKR的資產池有近590億美元的資產組合，而監督這些資產的僅有6位一般合夥人和11位專業投資合夥人，加上一個47人的職員班子；而同期，只有4家美國公司——通用汽車、福特、埃克森、和IBM公司比它大，但在這些公司的管理總部，職員數以千計。
截至2006年9月30日，KKR投下去的270億美元資本已經創造了大約700億美元的價值。
克拉維斯、羅伯茨表兄弟在1970年代初一起進入了貝爾斯登的企業金融部。在那裡他們遇到了科爾博格。他們能夠熟練的利用借貸資金收購一些經營狀況良好或者擁有優良資產的公司，以杠桿收購聞名世界。杠桿收購所聚集的資金，大約有60%來自原商業銀行的貸款，僅有10%左右來自收購人。而剩下的30%最初大多來自於保險公司。但他們的資金承諾往往需要等待幾個月。而後來垃圾債券的出現則進一步加快了杠桿收購的速度，促進了杠桿收購的浪潮。
1970年代初由於股市下滑的原因，許多公司大量出售分公司。最初沒有人知道KKR是什麼公司，但是到了1981年他們迎來了6筆生意為他們帶來了財富。科爾博格領先華爾街其他投資公司率先認識到，如果管理層擁有公司的股票，他們將會更主動有效的管理好公司。
隨著時間的流逝，科爾博格的步步為營法逐漸改變。他最初的觀念是他和合作夥伴一定要在項目中自己進行投資。更重要的是，要同收購的管理層以及他們的投資者一同獲利。科爾博格的最終目的就是要實現共同致富，所有人一起掙錢的多贏局面。KKR可以通過友好合作成為管理層的盟友。公司可以收取相應的傭金，但這只是用來承擔挑選適當收購候選人的成本以及幫助合作夥伴度過不能套現的非常時期。但在1980年代中期當科爾博格從腦部手術恢復後發現，KKR公司的利益和投資者的利益已經無法統一。隨著收購規模的增大，收取的傭金也隨之增加。無論投資者如何，公司都能夠盈利。
1983年裡 KKR收購了3家公司並且准備籌集10億美元組建一個公司有史以來最大的股權投資基金。而這時候科爾博格開始頭痛難忍，檢查發現，他腦部長了一個良性腫瘤，但這一階段，克拉維斯兄弟甚至很少電話聯系科爾博格。當1985年科爾博格重返公司時，他發現這已經不是他當初參與創辦的KKR，1987年，他退出了。
克拉維斯和羅伯茨的確十分繁忙：在1980年代早期，KKR公司的許多長期投資還未贏利，公司的資金十分緊張，新的競爭對手已經出現。到了1985年，越來越多的華爾街公司開始考慮開設或者擴大自己的杠桿收購部門。而到了1987年杠桿收購公司在華爾街隨處可見。隨著競爭的加劇，以前私下同管理層談判收購的時光不再。每一次收購KKR公司都必須面對投標一樣的競爭。
而1985年它收購Storer Communications有線電視公司的交易價值24億美元，在投資僅為250萬美元的情況下KKR公司得到了驚人的2300萬美元管理費。但從來沒有人站出來質疑這種收費方式的邏輯，難道處理一筆價值30億美元的交易就真的要比一筆3億美元的交易多耗費9倍的腦力嗎？這一收費方式，在當時已經得到了各方面的默許。於是華爾街狡猾的公司們很快就發現了KKR找到了一種輕松賺大錢的方式。美林看到了杠桿收購帶來的好處，1985年迅速組建了一個4億美元的基金，1年後又投入了15億美元。
既然大交易能夠輕松賺到大筆的交易費用，KKR開始專注於大型收購。KKR最終以82億美元成功收購Beatrice。在它還沒有對這家公司有任何實質性動作的時候，KKR已經得到了4500萬美元的管理費。摩根士丹利也不肯落後，到1987 年已經投入了17億美元的資金，而在1989年中摩根士丹利的基金達到了20億美元。雷曼兄弟也說服母公司美國運通掏出7億美元，公司自身也投入了5億美元。隨著這些大玩家的進入，給KKR帶來巨大的壓力。它不能再像以前那樣悠然自得的同那些管理層和董事談判，輕松獲得有利的價格。如今每一次收購都會出現2、3家競爭對手，競爭十分激烈。
在KKR的收購名單，收購煙草巨頭納貝斯科最為著名。1988年至1989年的這筆大型收購轟動全美，動用資金達到310億美元。這筆資金在1980年代已是並購歷史上的天文數字。藉此一役，KKR的知名度已經超出一家華爾街投資公司的范疇，而為全世界所矚目。

『柒』 kkr是什麼公司

KKR集團（Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.，簡稱KKR），中文譯名為「科爾伯格·克拉維斯·羅伯茨」 ，是老牌的杠桿收購天王，金融史上最成功的產業投資機構之一，全球歷史最悠久也是經驗最為豐富的私募股權投資機構之一。

2019年11月16日，胡潤研究院發布《2019胡潤全球獨角獸活躍投資機構百強榜》，KKR排名第29位。

管理模式

KKR在追求利潤的過程中，使用公司治理機制——債務、經理持股和董事會監督。

債務的硬約束作用能使管理層經理吐出企業中「閑置的現金流量」，使他們無法把這部分資金用於低效率的項目上；KKR通過管理層經理的大量持股，使他們像所有者一樣決策；同時，通過強化企業內部的約束機制——董事會，KKR向人們展示了作為股東和大股東以及債權人的代表，是如何妥善處理董事會和管理階層之間職能分離的。

KKR通過強化公司的治理結構，降低了公司兩權分離所帶來的代理成本。從某種意義上說，KKR的利潤，正是來源於代理成本的降低。正由於這一點，KKR展現了它作為一個經濟機構、一種經濟模型所獨具的魅力。