Netflix股票上市時間

A. 網飛宣布與微軟合作推出廣告計劃，這對整個流媒體產業的影響有多大

伴隨著流媒體巨頭開始實施其創建廣告業務的計劃，Netflix已經將微軟公司作為其第一個最主要的廣告技術合作夥伴。Netflix的首席運營官Greg Peters宣布任職微軟公司為Netflix的「全世界廣告技術和銷售合作夥伴」。受此信息危害，Netflix股票價格當日增漲2%，收在每一股178.06美金。

盡管數量不多，依據Kantar的數據信息，85%的美國家庭最少定閱了一個流媒體服務項目，而Netflix的美國家庭佔有率已經接近三分之二。但是由於是十幾年來初次客戶減少的狀況，因此公布後股價大跌20%，最後促進股票價格從今年初到今天跌去了近七成，和標准普爾500隻下跌了20%對比，可謂嚴重損失。因為一季度財務報告里預測分核咐析二季度也將降低200萬客戶，因此投資者們首先要看的便是實際值與估計值之間的差距——，算得上讓投資者們小小鬆了一口氣。

B. 值得馬上買入的三隻增長型科技股

新型肺炎疫情最明顯的副作用，是使得消費者在家打發時間時依賴的各項趨勢加快發展。在宅經濟中，電商、 游戲 ，以及串流音樂和影片行業均成為了最大贏家。

盡管投資者認為，部分表現出色的企業將無法延續增長，故此決定不作投資，但現實是，短期環境仍然會對現有的趨勢和相關企業有利。我們要改變一項習慣，只需要30天的時間。鑒於封城措施已經維持了六個月，大家最近養成的不少習慣將會繼續影響往後數個月和數年的行為。

接下來，筆者將會介紹本年至今成績驕人，而且依然值得買入的三隻頂尖 科技 股。

亞馬遜：坐擁大量增長渠道

在4月底，亞馬遜公布首季業績時，行政總裁傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）宣布，公司會將第二季估計經營利潤的40億美元全數撥作抗疫開支。換句話說，亞馬遜預期將不會在該季賺取任何利潤，消息令投資者大吃一驚。

不過，雖然市場理所當然地認為亞馬遜會錄得零利潤，公司卻像以往一樣為投資者送上驚喜。正如筆者在5月初指出，貝佐斯在放長線釣大魚，該項策略過往也曾為公司帶來理想成績。

在上月底，亞馬遜公布第二季凈銷售按年激增40％，領先第一季的26％，教不少投資者大感意外。更重要的是，即使公司將逾40億美元撥作抗疫開支，其凈收入還是超過52億美元。

亞馬遜的成功秘密不只在於其電商業務。作為雲端運算龍頭，公司亦持續從遙距工作趨勢中得益。另外，在封城期間，不少人使用Prime Video和Prime Music 娛樂 服務，公司旗下的Twitch也是數一數二的電子 游戲 串流平台。

憑借多項致勝法寶，亞馬遜成為了投資者必買的宅經濟 科技 股。

NVIDIA︰ 游戲 迷和雲端服務商的最佳選擇

宅經濟浪潮所帶動的另一個行業是 游戲 業。假如投資者要從中分一杯羹，他們可以買入電子 游戲 發行商的股票。然而，NVIDIA卻能夠提供更多的獲利機會。

在 游戲 市場上，NVIDIA可說是圖像處理器領域的霸主。時至今日，該公司依然受到世界各地認真玩家，甚至更多休閑玩家的追捧。

目前， 游戲 市場仍是NVIDIA的最主要收益來源。在第一季，有關業務的收益佔比約達43％。與此同時，公司的圖像處理器亦是全球多間最大型數據中心、雲端運算公司和人工智慧企業的首選產品。在該季，數據中心分部（包括上述三類客戶）按年增長80％，銷售佔比達到37％，高於去年同季的29％。

除了 游戲 業務外，NVIDIA的雲端運算業務同樣受惠於疫情。在宅經濟趨勢中，企業採取遙距工作安排，正好促進了雲端運算市場發展。研究機構Gartner指出，隨著堅持傳統的人逐漸認識到雲端運算的各項好處，雲端轉型將會成為永久趨勢。

現時，Amazon Web Services、Alphabet的Google Cloud和微軟的Azure等各大雲端服務商均使用NVIDIA的圖像處理器，因此公司具備競爭優勢。考慮到企業遙距工作安排和再次實施封城措施的潛在利好因素，NVIDIA應是 科技 股投資者最想買入的股票之一。

Netflix：首屈一指的影片串流企業

Netflix以郵寄影片起家，可是公司名稱中的net（網路）一詞，剛好呼應了其之後發展的網上業務。在開創影片串流先河後，Netflix成為了該項服務的代名詞，並且准備好進軍全球市場。

多年來，不少人都猜測會有後起之秀將Netflix擊倒，不過這間串流革命先驅還是維持著業界王者的地位。在居家抗疫期間，人們紛紛依賴Netflix的服務消磨時間。

在第一季，Netflix的訂戶增長已經達到破紀錄的1,580萬名。盡管如此，到了第二季，公司進一步吸納1,010萬名新客戶，本年度累積增長達到2,586萬名。相比之下，2019年全年的新訂戶人數只有2,783萬名。由於用戶增長迅速，第二季收益按年增加25％至61億美元，凈收入亦爆升165％。令人意想不到的是，公司甚至錄得正現金流。

Netflix的最大增長動力來自其龐大的未開發國際市場。在疫情期間，公司海外地區的業務發展一日千里。縱使北美的訂戶人數只按年增長10％，但拉丁美洲的訂戶升幅高達29％，歐洲、中東和非洲市場躍升39％，亞洲地區的訂戶人數更急升74％。

換言之，Netflix的全球市場仍然蘊藏機遇，特別是當疫情持續和宅經濟蓬勃發展時，公司將會取得更大優勢。

C. 愛奇藝凈虧損61億元，奈飛比愛奇藝高明在哪Netflix vs iQIYI

3月1日，愛奇藝（IQ.NASDAQ）披露2021年度業績，實現營收305.54億元，同比增長2.85%； 凈虧損為61.09億元，同比收窄12.83%。

On March 1, iQiyi (IQ.NASDAQ) disclosed its 2021 annual results, achieving revenue of 30.554 billion yuan, a year-on-year increase of 2.85%; net loss was 6.109 billion yuan, a year-on-year decrease of 12.83%.

愛奇藝全年投入的內容成本達207億元，和上年度基本持平。截至2021年12月31日， 愛奇藝持有現金、現金等價物、受限現金及短期投資44億元。

The content cost invested by iQIYI in the whole year reached 20.7 billion yuan, which was basically the same as the previous year. As of December 31, 2021, iQIYI held 4.4 billion yuan in cash, cash equivalents, restricted cash and short-term investments.

愛奇藝2021年四季度日均訂閱會員數為9700萬人，同比回落570萬人，環比下降770萬人，退灶游禪回2019年一季度水平。 2021年四季度每會員月平均收入為14.16元，延續上季度的增長趨勢，同比提升1.71元。

In the fourth quarter of 2021, iQIYI』s average daily number of subscribers was 97 million, a year-on-year decrease of 5.7 million and a month-on-month decrease of 7.7 million, returning to the level in the first quarter of 2019. The average monthly income per member in the fourth quarter of 2021 was 14.16 yuan, continuing the growth trend of the previous quarter, with a year-on-year increase of 1.71 yuan.

去年年隱塵底， 愛奇藝被媒體曝出大規模裁員，裁員比例在20%~40%之間。 裁員消息一磨纖出，愛奇藝在納斯達克的股票市值暴跌近10%，創下 歷史 新低。今年3月份，愛奇藝的股價最高超過了28美元，而到12月10日，股價已經跌到了4.2美元。

At the end of last year, iQIYI was exposed by the media for large-scale layoffs, and the layoff ratio was between 20% and 40%. As soon as the layoff news came out, iQiyi's stock market value on Nasdaq plummeted by nearly 10%, hitting a record low. In March of this year, iQiyi's stock price topped $28, and by December 10, the stock price had fallen to $4.2.

三大長視頻平台「優愛騰」近年的日子都不好過，十年燒光了1000多億元人民幣，而且至今看不到盈利的希望。這跟我們印象當中互聯網平台財大氣粗、日進斗金的形象很不一樣。為什麼地主家也沒有餘糧？

The three major video platforms "You Aiteng" have had a hard time in recent years. They have burned out more than 100 billion yuan in ten years, and there is no hope of making profits so far. This is very different from the image of the Internet platform in our impression that it is rich and powerful, and the money is made every day. Why don't the landlords have surplus food?

截至去年底，奈飛的付費會員數為2.1億人，會員價格在每月8.99~13.99美元。美國人的平均月薪為3500美元，奈飛會員價格相當於平均月薪的0.28%。

As of the end of last year, Netflix had 210 million paid members, with membership prices ranging from $8.99 to $13.99 per month. The average monthly salary in the United States is $3,500, and the Netflix membership price is equivalent to 0.28% of the average monthly salary.

而「優愛騰」的付費會員數為2.2億人，跟奈飛差不多，會員價格在每月15 25元人民幣。 中國人平均月薪為4500元，優愛騰會員價格相當於平均月薪的0.39%，比奈飛還貴。

The number of paid members of "You Aiteng" is 220 million, which is similar to that of Netflix, and the membership price is 15 to 25 yuan per month. The average monthly salary of Chinese people is 4,500 yuan, and the price of You Aiteng membership is equivalent to 0.39% of the average monthly salary, which is more expensive than Netflix.

也就是說，在會員規模和會員費率差不多的情況下，奈飛早就實現了盈利，優愛騰卻不行。 如果不是收入太低的原因，那就只能是成本太高的原因。

That is to say, when the membership size and membership rate are similar, Netflix has already achieved profitability, but You Aiteng has not. If it's not because the income is too low, it can only be because the cost is too high.

優愛騰每年要花大價錢來競爭熱門影視版權，比如當年騰訊視頻花13億才拿下了《如懿傳》的獨播權。

You Aiteng spends a lot of money every year to compete for popular film and television rights. For example, Tencent Video spent 1.3 billion to win the exclusive broadcast rights of "Ruyi's Royal Love in the Palace".

那麼，版權費那麼貴，影視製作方應該很賺錢？其實也不是，在疫情之前的2019年，就有超過一半的影視上市公司虧損。

So, the right fee is so expensive, and the film and television procers should be very profitable? In fact, it is not. In 2019 before the epidemic, more than half of the listed film and television companies lost money.

影視公司其實沒有定價權，定價權在流量明星手裡。往往一個流量明星的片酬就佔到了劇組60%-70%的成本，除了明星工資，劇組其他成員都得省吃儉用，後期製作也是能省就省。

In fact, film and television companies have no pricing power, and the pricing power is in the hands of traffic stars. Often, the salary of a traffic star accounts for 60%-70% of the cost of the crew. In addition to the star salary, other members of the crew have to be frugal, and post-proction can also be saved.

歸根結底，是明星不合理的片酬結構，導致了影視公司不賺錢，長視頻平台巨額虧損，觀眾還看不上高質量的影視作品。

In the final analysis, it is the unreasonable remuneration structure of stars, which has led to film and television companies not making money, long video platforms suffering huge losses, and audiences not appreciating high-quality film and television works.

尤其是這幾年，「優愛騰」為了止損，都在嘗試從購買外部版權，轉向親自下場去做「自製劇」。但是，內容成本仍然居高不下，比如愛奇藝的內容成本就佔到了營收的70%~80%。 「優愛騰」不過是從「不賺錢的長視頻平台」，變成了「不賺錢的影視公司」，結果是一樣的。

Especially in recent years, in order to stop losses, "You Aiteng" has been trying to switch from purchasing external rights to doing "self-made dramas" in person. However, content costs remain high. For example, iQiyi's content costs account for 70% to 80% of revenue. "You Aiteng" just changed from a "long video platform that doesn't make money" to a "film and television company that doesn't make money", and the result is the same.

同為內容生產和內容創作平台，奈飛比起優愛騰高明在哪？

As both a content proction and content creation platform, where is Netflix better than You Aiteng?

奈飛高明在掌握了一個越來越有力量的工具：智能輔助生產。奈飛抓住了機器智能、平台智能和聚眾智能。

Netflix is mastering an increasingly powerful tool: intelligently assisted proction. Netflix captures machine intelligence, platform intelligence, and crowd intelligence.

機器智能比較好理解，就如劇情走到結尾的時候，拍出幾種結局，然後用機器智能識別用戶的偏好，讓不同用戶分別看到不同的結尾，這樣就可以大大地提高觀眾的滿意度。

Machine intelligence is easier to understand, just like when the plot comes to the end, several endings are shot, and then machine intelligence is used to identify users' preferences, so that different users can see different endings, which can greatly improve the audience's satisfaction.

平台智能，就是平台經過長時間的運行形成的數據，在數據之上形成的各種智能，平台再通過演算法去判斷和預測市場，跟單個的用戶進行很好的互動。

Platform intelligence is the data formed by the platform after a long period of operation, and various intelligences formed on the data. The platform then judges and predicts the market through algorithms, and interacts well with inpial users.

但對於平台的數據，有的時候因為依賴於廣告、會員等因素，數據本身可能具有某種扭曲性，這個時候就需要聚眾智能。只要聚攏的人的數量足夠多，而且有足夠多的多樣性，偏向性就會少。

But for the data of the platform, sometimes e to factors such as advertisements and members, the data itself may be distorted in some way. At this time, we need to gather intelligence. As long as there are enough people gathered and there is enough persity, there will be less bias.

最重要的是，匯聚的這些人里，由於緊密的聯系、頻繁的互動，而形成了某種智能。雖然他們每個個體並不一定聰明，但是匯聚在一起以後，會形成一種眾愚成智的現象，也就是從低智能向高智能涌現的這樣一種現象。

The most important thing is that among these people gathered, e to the close connection and frequent interaction, some kind of intelligence has been formed. Although each of them is not necessarily smart, but when they come together, they will form a phenomenon of ignorance becoming wise, that is, a phenomenon that emerges from low intelligence to high intelligence.

一個平台的聰明程度，就是由機器智能、平台智能和聚眾智能決定的，奈飛的高明之處，就是做到了這三種智能。

The intelligence of a platform is determined by machine intelligence, platform intelligence and crowd intelligence. Netflix's genius is to achieve these three kinds of intelligence.

愛奇藝（IQ.NASDAQ）披露2021年度業績，全年凈虧損為61.09億元。其實除了愛奇藝，三大長視頻平台「優愛騰」近年的日子都不好過，十年燒光了1000多億元人民幣，而且至今看不到盈利的希望。

iQiyi (IQ.NASDAQ) disclosed its 2021 annual results, with a net loss of 6.109 billion yuan for the year. In fact, in addition to iQiyi, the three major video platforms "You Aiteng" have had a difficult time in recent years. They have burned out more than 100 billion yuan in ten years, and there is no hope of making profits so far.

相比之下，大洋彼岸的奈飛（Netflix）則實現了盈利，奈飛高明在哪？我們今天分析了奈飛具備的三種智能。

In contrast, Netflix on the other side of the ocean has achieved profitability. Where is Netflix's genius? Today we analyzed three kinds of intelligence that Netflix possesses.

D. Netflix顛覆式創新

Netflix丨顛覆式創新的完美案例

Netflix在短短20年的歷史里——它成立於1997年——給商業世界留下了很多經典案例：

比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夾縫中生存，還打敗了行業霸主百視通（Blockbuster）的、它後來遇到整個行業風向的變化，是如何自我顛覆完成轉型的，以及它代表的內容行業是如何變遷的，等等。

我們就來一起研究一下Netflix這家一度瀕臨破產、上市的時候價值3億美金，而如今市值已經超過660億美金的公司吧。

之前我們提過幾次《創新者的窘境》這本書，這本書是哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森的一本經典的商業著作，裡面最重要的內容就是闡釋了這樣一個問題：

顛覆式的創新是怎麼發生的？一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？

顛覆式創新的發生， 最核心的三個步驟 就是：

第一，利用 顛覆性的新技術 ；

第二，提供 差異化 的產品體驗；

第三，找到屬於你的 細分小眾市場 ，把產品賣給他們。

Netflix的起家

先說說Netflix對顛覆性新技術的利用。

Netflix成立於1997年，創始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和馬克·倫道夫（Marc Randolph）。

1997年，有 兩個新技術正要改變世界 ，一個是大家非常熟悉的 互聯網 ，而另一個是： DVD終於開始進入民用市場了 。

在當年的2月份，包括哥倫比亞、米高梅、華納兄弟、寶麗金等等的幾大電影公司，宣布支持DVD格式標准；3月份DVD播放機開始在美國市場正式銷售。哈斯廷斯和他的團隊感覺這應該是一個機會，於是成立了在 網上租賃DVD 的公司，這就是Netflix。

那Netflix是怎麼利用這些新技術，提供差異化的產品體驗的呢？

那個時候，統治家庭娛樂市場的霸主公司叫百視通（Blockbuster），它的模式就是家庭錄像帶租賃。

作為用戶，你可以隨時開著車到家旁邊的百視通 門店 ，選擇自己愛看的電影和電視劇錄像， 租 個幾盤回家。

百視通靠這個業務做到了多大呢？當時它有五千萬的訂戶，巔峰時期線下有八千家實體的門店。它有很多創新的地方。

比如它在前互聯網時代就開始用 數據分析 周圍 居住群眾的人口特徵 ，然後根據數據來決定附近錄像店的收藏電影和電視劇等等的種類，供大家租賃。

不過，當顛覆性的新技術出現之後，用今天商業界流行的詞來說，Netflix對百視通進行了「 降維打擊 」。

在整個產品流程和用戶體驗上，Netflix做了三點 變革 ：

第一， 不開設實體店 ，只在 網上運營 。

這省去了店面租金、服務人員工資等等的開銷，讓Netflix的運營成本大大降低。（ 邊際成本為零 ）

另外，哪怕百視通的客戶分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在 互聯網上收集的用戶數據 全面和好用。（ 流量到哪裡，我們就去哪裡，意味著有大量的數據 ）

第二，直接 郵寄D VD給客戶。 （物流）

因為DVD比錄像帶的體積小很多，所以郵寄起來就非常方便，看完之後客戶還手塵嫌能很方便地郵寄兄孝回來。這樣不僅省事兒， 選擇 也會更多——畢竟門店裡的錄像帶再多，也不可能有網上的選擇全面。

哈斯廷斯的團隊在 真正的用戶體驗 上做出的改變。

那就是： Netflix推出了 沒有到期日、沒有滯納金、免郵費 的「三無」 會員制 。 （ 一級火箭：免費服務 —— 二級火箭：會員制）

當時他們的做法是，任何人每個月交19.95美金，每次可以最多租四張碟，想看多久就看多久。只要看完歸還後，Netflix就會在你網上賬戶里收藏的「想看的片子」的列表裡，選擇四部再寄到你家，整個過程非常自動和簡便。（ 流程記錄系統自動化 ）

而相比之下，如果你是百視通的用戶，不但要 親自 去店裡挑選片子，還有歸還的期限，一旦忘了歸還，還得交非常貴的滯納金。（ 用戶成本 ）

另外，Netflix還有一個殺手鐧似的服務，那就是： 隔夜送達 。 （物流—— 更快的到達）

Netflix發現人們通常耐心很差，一旦你能承諾今天下單，租賃的DVD明天就能到的時候，不管是新用戶的畢手注冊率，還是老用戶的重復下單率都會大大增加。於是，Netflix對隔夜送達這項服務也進行了大舉的推廣。

困難重重——當時情況面臨的問題

然而，如果分析就停在這里，我們就犯了之前說過的「簡單歸因」，以及沒有站在歷史的角度去看待商業的錯誤了。

Netflix當然做對了很多事情，但那些更多是我們事後諸葛亮式的總結。

在當時，它其實面臨著非常多的具體困難， 甚至一度瀕臨破產，後來靠著自己的努力和很多運氣才走到了今天。那當時是怎麼回事呢？

首先，顛覆性的新技術當然很好。但是面臨的問題也很簡單， DVD這個技術剛出來的時候，用的人太少。（小眾市場）——市場還不夠大

想買DVD播放機的家庭覺得可播放的DVD太少了，大娛樂公司想做DVD內容吧，又覺得有播放機的用戶太少，不值得做。

說一個數字你就能有直觀的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部電影有DVD格式，大部分還都是老電影。這大概是百視通能提供內容的千分之一。

於是，Netflix在很長一段時間內，都在 等 DVD的爆發——當然現在我們知道它最後等來了這波風潮，但在當時，提供電影電視劇內容的新格式有很多，誰也不知道DVD這個格式是不是能突圍。（ 等待——踩准趨勢的點，否則在趨勢真正到來之前，就已經死了 ）

不過，Netflix也做了一些非常聰明的 營銷 舉動，比如它聯合了一些DVD廠商，在DVD機的包裝盒裡放了Netflix的 免費 體驗券，讓大家在買到機器回家之後就能免費體驗租賃DVD的服務，這也讓它 推廣 的速度有了很大的提高。（ 推廣硬體設施 ）

Netflix非常好的用戶體驗上，也有很具體的困難。

比如，光是設計郵寄DVD的郵件封套，以及研究如何 包裝DVD盤 才能在郵局系統里的分揀機不被 損壞 ，Netflix就研究了幾個月。

還有，為了 保證快遞的及時性 ，以及如何 選擇自己的庫存中心的地理位置 ，才能使中心最好地覆蓋周邊的用戶，也是一門很大的學問。這些問題Netflix都是花了常人無法想像的努力，最終才解決得比較好的。（具體問題的積累）

市場對 新技術 的 接受 總是 漸進式 的。

找到自己最早期的那批忠實用戶非常重要 。（ 找到第一隻羊，並且服務好它 ，從0到1）

Netflix在早期的時候發現，自己很多用戶都是印度裔的 學生和技術移民 ，因為他們在傳統的錄像店裡很難找到自己家鄉的電影，但是Netflix收錄了很多小眾和外國電影，甚至偷偷說一句，還有很多擦邊球的軟色情電影。（滿足小眾特定細分需求）

這裡面很大一部分原因是，這些電影並不熱門，所以Netflix收錄起來成本也低。 冷門 內容也帶來了第一批 忠實客戶 ， 這應該是把自己的劣勢變成了一種優勢的又一個絕佳案例。

最終，所有這些元素的疊加，使得Netflix在早期存活了下來，真正地開始在市場里佔有一席之地。

正如《創新者的窘境》裡面的顛覆式創新理論， 一個小企業要顛覆大公司，應該：

1.善於利用顛覆性的新技術

2.提供差異化的產品體驗

3.找到屬於自己的細分市場。

Netflix | 巨頭百視通的致命錯誤

一個創新型的小公司該如何打敗大公司 。

其中有三個環節很重要：（1）利用顛覆性的新技術；（2）提供差異化的產品體驗；（3）找到屬於你的細分小眾市場，把產品賣給他們。

當然我們也說了，這些道理總結起來簡單，但是真正做起來會遇到很多具體的問題。

任何小企業在起步的時候，可以說都是非常凶險的。

在任何這種以弱勝強的案例里，不管是商業、體育還是戰爭等領域，除了弱小的那方要做對很多事情以外， 另外一方也要犯很多錯誤才行 。（ 不在於你做了多少事情，而在於你做對多少事情，並且少犯錯誤 ）

百視通作為一家行業的霸主，都犯了哪些錯誤，以及受到了哪些限制，才讓它被一個小公司打敗，最終淪落到破產的呢？

、一個巨頭被顛覆的內因——也就是它自己犯的錯誤——都能歸為兩個大類：

第一，它自身累積的資源成為了它轉型時的限制；（自身付出的遷移改變成本和利益關系協作網路）

第二，它一定犯了傲慢的毛病。

優勢也是劣勢

我們先來說說百視通自身的情況是怎麼限制它的轉型的。

先來看看兩家企業的規模對比，建立一個更直觀的認識： 在Netflix2002年上市的前後，它的用戶數大概在70萬-80萬左右，而百視通的活躍用戶數有接近 兩千萬 ，總用戶數有五千萬。

但是，百視通的 巨型體量 也給自己帶來了很多 限制 ，其中有三點是非常致命的：

1.百視通很長時間引以為傲的就是它線下幾千家加盟的門店。

當時媒體上有過數據統計，70%的美國人都能在10分鍾車程內找到一家百視通的線下連鎖店。這在美國這種很多地方地廣人稀，同時非常依賴開車的國家，可以說是是做到極致了。

然而，當Netflix這種輕資產、 網上運營 的模式興起之後，這反而成了百視通的劣勢。

因為如果它 一旦也做類似的服務，線下的加盟商就會有很大的意見 ，因為用戶可能就不去他們的店裡了。

而且，這也可能會直接導致百視通 利潤和股價的下滑 。作為一家大型的上市公司，是很難向股東交代的。（ 利益關系和利益鏈條受損 ）

第二點，Netflix對用戶租賃滯納金的取消對百視通的影響太大。 （ 互聯網對傳統行業的打法-免費服務 ）

當Netflix在1999年年底正式推出零滯納金，也就是用戶可以無限期保留自己想看的電影，不需要擔心什麼時候還的時候，百視通是什麼時候跟進這個很受用戶歡迎的零滯納金的服務的呢？2005年。它的反應之慢可見一斑。

為什麼會發生這種情況？如果我們看看那幾年百視通的財報就能知道， 滯納金實際佔百視通每年收入的10%-15% ，是相當不小的一筆 收入 來源。

所以， 如果不取消滯納金，百視通就會有更多客戶流失給Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利會受影響，它旗下各種線下加盟店可能也要造反。

百視通的商業模式，也就是線下開店租賃電影、電視劇和游戲的業務， 固定成本是非常高的 。 所謂 固定成本，就是無論公司經營狀況如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人員工資、購置內容——也就是錄像帶DVD游戲光碟——的成本。

這些都是 固定成本，是不隨著公司的業務好壞變化太多的 。所以要想盈利，它們的租賃量就一定要上去，否則很難分攤這些成本。

如果我們看一下百視通2003年的財務報表，它當年的收入接近60億美金，毛利超過50%，達到了35億美金——但一旦從毛利裡面扣除了各種固定支出、財務費用等等，當年百視通凈利潤居然是負的10億美金，這種虧損是非常可怕的。

而Netflix，則可以利用自己 輕資產的優勢 ，打非常靈活的戰斗。

在2003年，它們盡管收入是百視通的不到1/20，但已經開始做到了 盈虧 平衡。Netflix還做了很多運營優化，比如 Netflix的工程師很早就做出了一個 推薦系統 ，（ 重視技術和用戶 ）可以引導客戶避開最熱門的電影，而去租賃他們可能也喜歡、但沒那麼有名的老電影。

這樣就提高了DVD的 租賃率和周轉率 ，也 對客戶留存有著很大的幫助 。

Netflix對 用戶行為的研究 從創業非常早期就開始了，（用戶概念）所以這種基因也讓後來它們成為所謂娛樂業對「大數據」應用最好的企業，拍出了像《紙牌屋》這樣的成功作品。

最後一個百視通對自我的限制，從以上兩點中也可以看到，它們的 決策實在太慢 了。

當他們2003年真正開始重視DVD租賃這個業務的時候，早已經落後1997年創立的Netflix六年之久，這時候想要迎頭趕上是難上加難。

百視通的實體店看似有龐大的兩千萬客戶群，但由於 信息管理系統陳舊 ，沒有實現太多的數據挖掘，以及對 用戶購買 和 租賃行為習慣的 分析，所以 效率非常低下 。（ 沒有足夠的新技術的支持 ）

傲慢的代價

巨頭公司經常犯的一個錯誤：傲慢。關於百視通的傲慢，有兩件小事就可以看出端倪。

第一件事是，在Netflix上市的時候，媒體采訪百視通的CEO怎麼看。

結果他說，百視通 不認為Netflix是什麼威脅 。因為首先，他們覺得 DVD這個新格式 未必有很大的前途，錄像帶很長時間內還會是主導；

另外他還說：大多數顧客租電影的決定是在走進店門前半小時才做的，所以百視通遍布全國的幾千家連鎖店會具有不可替代的價值。

在百視通的CEO說出這樣的觀點的時候，他的 出發點 絕對是那句經典的「屁股決定腦袋」的映照。

正因為百視通主要產品是錄像帶，以及它有自己非常自豪的連鎖店，它們才會 把自己當成行業大趨勢和核心競爭力 ，而不去思考真正的行業大勢，以及 用戶的行為變化會是怎麼樣的 。（ 用戶的行為是會變化的 ）

在當時Netflix雖然現在看起來商業模式非常先進，但它們面臨最大的一個問題就是：缺錢。

因為不管是早期 免費券的補貼 、 客戶群的缺少 ，還是2000-2001年 互聯網泡沫的破裂 ，都讓Netflix的日子非常難過，幾次都差點 資金鏈斷裂 。

所以在2000年，Netflix的全年虧損有5740萬美金的時候，哈斯廷斯沒有任何辦法，為了活下去只能去尋求與百視通的合作。

哈斯廷斯的想法是，Netflix可以專注於老電影和小眾電影，然後將占業務量80%的新片業務留給百視通，自己就成為百視通的一個分支部門。後來他還提出，乾脆就以5000萬美金的價格直接把Netflix賣給百視通得了。（小公司他們一開始做的時候並沒有想到自己能夠增長的成現在的樣子）

結果，百視通的CEO直接回絕了這個提議。當時他們覺得互聯網公司都不太有盈利能力，商業模式也不清晰，所以對Netflix毫無興趣。

當然，現在你也知道了，Netflix後來經過接近20年的努力，現在已經是市值600億美金以上的行業巨頭，而百視通在2010年就申請了破產保護。這大概就是傲慢的代價吧。

顛覆式創新理論延伸

《創新者的窘境》裡面提到的「顛覆式創新」的理論，克里斯坦森教授總結了 大公司通常會失敗的幾個因素 ：

1、 破壞性技術往往更簡單、 價格更便宜，但利潤也更低 。所以對於 大企業 ， 利潤不高 的業務往往是不會去做的。

2、 好的大企業一定會多多「 聽取消費者的意見 」， 根據反饋 對自己的業務進行優化。

但這種思考方式往往只能帶來 漸進式的改變，而不是顛覆型的創新 。因為 主流用戶往往是不會關注不成熟的新技術或者新產品的 。（用戶很多時候並不知道自己要什麼）

3、 為了 創造利潤、維持股價， 甚至為了內部員工的晉升和發展，大企業也要保持自己的增長率。

所以，它們 往往會著眼於足夠大的市場來保持自己的增長 。但 顛覆性的技術一開始針對的市場往往都非常小 。（ 從細分市場尋找機會，因為巨頭的考慮往往是大而全的 ）

Netflix | 顛覆者的自我顛覆

Netflix從2007年到2012年這一段時間自己對自己的顛覆。

換句話說，Netflix不但在創業初期顛覆了百視通這個之前的霸主，而且在自己逐漸成為霸主之後，在行業大風向有所變化的時候，自己堅決地把自己也顛覆了，這才有如今Netflix的輝煌。

行業大背景

大概在 2006-2007 年期間，美國互聯網界發生的最大變化是，美國家庭的 寬頻普及率比前幾年翻了一倍還多 。當時擁有寬頻的美國家庭數量超過了一億，尤其是中產階級的美國家庭的寬頻覆蓋率更高。

另外還有一件事，在2005年的時候，Youtube橫空出世。它於2005年2月注冊成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5億美金收購。可以說，技術上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，讓人們一下意識到，在 網上收看視頻內容的時代 真的來了。這就是我們後來所稱的 「 流媒體 」 時代。

這個時候，DVD租賃行業的領頭公司Netflix當然也感受到了 行業即將變革的大趨勢 。而曾經的顛覆者Netflix當然知道，與其讓別人來革我的命，還不如自己先動手。

三步自我革命

第一步是，推出了新服務：會員可以在電腦上 直接在線觀看電影電視劇等等內容 ，不需要訂購DVD了。

不過，他們一開始上線的，是版權價格比較低的老電影和老電視節目，直接免費提供給會員。（ 初步嘗試-快速迭代-以確定這是不是趨勢 ）

於是Netflix 在成本沒有太大增加的情況下 ，讓用戶可以每月花10美金享受「DVD租賃+流媒體」兩項服務。

這種策略比較溫和，不影響DVD租賃業務的增長，也能吸引一部分對在線視頻感興趣的客戶。 實際上，從2008-2011年這幾年，Netflix的DVD租賃業務仍然有30%的增長，其實增速一點也不慢。

創業者要每過一段時間，就要把自己做的事情、做的業務向上抽象一個層次。

你到底在干一件什麼事兒？

到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？

滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？（用新技術、新方式再做一遍）

（在變化中尋找那些不變的事）

就像「 住酒店 」並不是一個本質的需求，而「 在外面的時候有地方住 」才是。

所以沒能這么想問題的大型酒店集團，是做不出Airbnb這樣的公司的。

創始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道， 不管是錄像帶，還是DVD或者是在線視頻的觀看，Netflix做的都是一個業務—— 視頻內容點播 。（本質）

用戶的需求是 看到各種好的視頻內容 ，而不 會在意內容具體的載體是什麼 。所以，Netflix才敢於開始自己革自己的命。

2011年，溫和的Netflix走出了激進的第二步——拆分單項服務

在那年的7月份，Netflix把原來10美金的DVD+流媒體打包服務， 拆分 成了每個 單項服務 收費8美金。 當時非常多的人不理解為什麼這么做，覺得就是變相提價了60%。

其實從當時整個市場看，Netflix 16美金的打包服務費比起其他視頻內容供應商，比如HBO或者ESPN還是要便宜的。

而且六美金的提價其實算不上多，都買不了兩杯星巴克的咖啡。這次單方面提價過於簡單粗暴，也沒和用戶事先溝通或者商量，所以新的價格政策一宣布，反對的聲浪極大，到了九月底公司就流失了80萬用戶——而之前Netflix增長的勢頭是每個季度100萬。

於是在華爾街的眼裡，Netflix突然從一個高成長的明星企業，成為了一個業務突然停滯，不確定性非常大的公司。結果從宣布提價的2011年7月份到那年的年底，不到半年時間里，Netflix的股票從接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。

除了股價大跌以外。Netflix還面臨另外一個挑戰。

從DVD租賃業務轉變為線上流媒體的業務，看起來只是內容的存儲介質的變化，但實際上Netflix 觸動了別人的蛋糕 。

因為，以前的各個大影視公司、內容產出商等等，它們和Netflix是 上下游的關系 。Netflix可以幫他們賣DVD，帶來更多的銷售額，影視公司當然是非常歡迎的。

而一旦Netflix自己開始播放內容，這些大影視公司的DVD等等一系列服務的銷售就會受到影響。

於是，這些內容提供商開始紛紛漲價，把自己給Netflix的 授權費 大幅提高。（自製內容）

比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付費電視公司有個協議：Netflix每年支付三千萬美金的版權費，就能讓自己的用戶收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的電影。

結果協議2011年到期的時候，Starz把授權費直接漲到了三億美金。

Netflix走出了它自我顛覆的第三步—— 堅持 （保持耐心，活在未來，延遲滿足）

比較幸運的是，Netflix這種壯士斷腕式的改革，並沒有等得太久就迎來了春天。

雖然公司在2011年到達了最低谷，但是從2012年下半年開始，公司的業績就出現了好轉。（大趨勢來臨，踩點需要很准）

到了2012年的第四季度，Netflix流媒體的用戶增長數量為205萬，而DVD租賃業務單季度取消的用戶數是38萬。從2007年到2012年，公司的流媒體用戶數終於到了2500萬，而DVD租賃的用戶只有800萬左右了，這標志著公司在業務上的轉型已經成功。

也就在這個時段，Netflix的股價也開始騰飛。因為投資者們發現，流媒體業務的最大好處就是 公司徹底不需要給內容以實體載體了 ——之前DVD的時代，每增加一個客戶，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；

但對於在線視頻來說，100萬人看和200萬人看卻沒有什麼顯著成本的增加。 邊際成本接近於零 的公司。

總結要點：

顛覆式的創新是怎麼發生的？一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？

顛覆式創新的發生， 最核心的三個步驟 就是：

第一，利用 顛覆性的新技術 ；

第二，提供 差異化 的產品體驗；

第三，找到屬於你的 細分小眾市場 ，把產品賣給他們。

不斷思考：

你到底在干一件什麼事兒？

到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？

滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？（用新技術、新方式再做一遍）

（在變化中尋找那些不變的事）

摘自整理自《張瀟雨的商業經典案例》

E. 求問亞馬遜成立至今經歷了怎樣的發展和轉變

成立
亞馬遜公司是在1995年7月16日由傑夫·貝佐斯（[2] Jeff Bezos）成立的，一開始叫Cadabra。性質是基本的網路書店。然而具有遠見的貝佐斯看到了網路的潛力和特色，當實體的大型書店提供20萬本書時，網路書店能夠提供比20萬本書更多的選擇給讀者。
貝佐斯將Cadabra以地球廳前上孕育
Amazon
最多種生物的亞馬遜河重新命名，於1995年7月重新開張。該公司原於1994年在華盛頓州登記，1996年時改到德拉瓦州登記，並在1997年5月15日時股票上市。代碼是AMZN，一股為18美元（截止2012年10月12日收市，股價為242.36美元）。
亞馬遜公司的最初計劃原本是在4到5年之後開始有營利，2000年的網路泡沫造成了亞馬遜公司平穩成長的風格成為獨樹一幟的佳話，在1990年代有相當多網路公司快速成長，當時亞馬遜公司的股東不停抱怨貝佐斯的經營策略太過保守和緩慢，而網路泡沫時候，那些快速成長的網路公司紛紛結束營業，只有亞馬遜還有獲利，2002年的第四季，亞馬遜的純利約有500萬美金。2004年則成長到3億多美金。

現狀
DVD，圖書，

亞馬遜的發展(3張)
軟體，家電，廚房項目，工具，草坪和庭院項目，玩具，服裝，體育用品，鮮美食品，首飾，手錶，健康和個人關心項目，美容品，樂器等等應有盡有。

在2004年1月，亞馬遜更推出總統候選人特別活動，鼓勵顧客捐贈從5到200美元給他們心目中理想的美國總統候選人，做為競選活動經費。1999年貝佐斯因經營策略得法、成為了時代雜志的年度人物。
2009年7月8日，亞馬遜官方網站曾被封鎖。政府沒有對封鎖給出任何理由說明。如今可登錄 ，亞馬遜旗下網站IMDb如今可以登錄。
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2010年3月15日，已擁有23大類、超過120萬種商品的網上商城卓越亞馬遜發布了「網路購物誠信聲明白皮書」，主要就消費者網購普遍關心的「正品」和「退換」問題，針對售前和售後的誠信保證做出具體闡釋。 卓越亞馬遜認為，網購誠信主要分為「售前誠信」和「售後誠信」。售前誠信指消費者對於網路商城品牌的信任度以及每件商品是否是「正品」。
對此，卓越亞馬遜對消費者推出了「天天低價、正品保證」的承諾。卓越亞馬遜總裁王裂伏喚漢華解釋說：「作為全球商品品種最多的網上零售商亞馬遜在中國的站點，卓越亞馬遜在軟體數碼、家電3C、玩具禮品等各類商品都有正品保證。」
亞馬遜中國發展迅速，每年都保持了高速增長，用戶數量也大幅增加。已擁有28大類，近600萬種的產品。
2012年9月6日，亞馬遜在發布會上發布了新款Kindle Fire平板電腦，以及帶屏幕背光功能的Kindle Paperwhite電子閱讀器。
2013年3月18日，亞馬遜已經製作了一系列大預算的電視劇集，這些劇集僅可通過互聯網觀看，原因是這家公司正在與Netflix展開「戰爭」，競相利用人們對於在智能手機、平板電肆凱腦和互聯網電視上觀看電視節目的興趣，以擴大自身在流媒體播放服務這一領域中的佔有率。
由於亞馬遜提供的亞馬遜雲服務在2013年來的出色表現，著名IT開發雜志SD Times將其評選為2013 SD Times 100，位於「API、庫和框架」分類排名的第二名，「雲方面」分類排名第一名，「極大影響力」分類排名第一名！
2014年5月5日，推特與亞馬遜聯手，開放用戶從旗下微網志服務的推文直接購物，以增加電子商務的方式保持會員黏著度。[3]
2014年8月13日，亞馬遜推出了自己的信用卡刷卡器Amazon Local Register，進一步向線下市場擴張。
2015年1月20日，亞馬遜旗下電影工作室將要開始拍電影。這些電影將首先在電影院上映，然後才在亞馬遜Prime視頻流服務上看到。[4]
2015年3月6日下午，亞馬遜中國（Z.cn）宣布開始在天貓試運營「amazon官方旗艦店」，計劃於2015年4月正式上線。該旗艦店首期將主推備受消費者歡迎的亞馬遜中國極具特色的「進口直采」商品，包括鞋靴、食品、酒水、廚具、玩具等多種品類。[5]
2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》公布，亞馬遜排名第7。[6]
2016年10月，亞馬遜排2016年全球100大最有價值品牌第8名。[1]

F. netflix股票翻了多少倍

奈飛這里可以看到奈飛netflix的最新股價

G. 10.3 奈飛的第二曲線

第二曲線是管理學家查爾斯·漢迪提出的理論。他說：「當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了。」漢迪是在一次旅行途中悟出這個道理的。他向一個當地人問路。當地人告訴他，一直往前走，就會看到一個叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方，往右轉，就能到他要去的地方。在指路人離開之後他才明白過來，指路人說的話一點兒用都沒有。因為當他知道該從哪兒拐的時候，他已經錯過了那個地方了。

漢迪把從拐點開始的增長線稱為「第二曲線」。任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限)，持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。在這時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程。

奈飛公司1997年創辦時，業務是通過網路租DVD。這在美國是一個傳統生意，按天付費，預期罰款。關鍵是那個時候美國最大的影片租賃公司，20%的收入都來自於用戶逾期的罰款。奈飛則是按月付費的模式，每月19.95美元，隨便看。這讓用戶有一種佔了便宜的感覺，其他公司逾期罰款，用戶感覺就是虧損；這家公司包月，多看幾部就是賺了。奈飛的破局點就是讓用戶的心態發生了變化，從虧到賺。

2010年奈飛上市時，擁有2000萬用戶。但是，租DVD的人越來越少，這是一個下降的趨勢，誰也最阻擋不了。奈飛如果不採取措施，只有死路一條。

2007年，奈飛啟動了它的第二曲線——在畢橋判線視頻業務。直到2010年，在線業務的用戶才超越了DVD的用戶。對奈飛來說，DVD業手改務是現金牛，在線業務是瘦狗——虧損業務。2011年，奈飛拆分了DVD業務，現金牛業務剝離了上市公司的主體。最直接的反應就是股票半年跌幅超過70%。2012年，奈飛在線用戶2500萬，DVD用戶800萬，利潤1715萬，同比下滑92%。但資本市場已經看到了奈飛描繪的美好前景，股價也開始起飛。

2012年，奈飛的2500個影片授權到期，Starz公司以前3000萬美元4年的授權現在變成了3億美金，漲了10倍。對奈飛來說，2500個影片占總共4300個影片的大半。自己命運的喉嚨被被別人掐著。剝離了賺錢的DVD業務，現在開始盈利的片源又被供應商狠狠的捅了一刀。

怎麼辦？忍氣吞聲的支付3億美金，可以苟活下去。放棄支付的話，可能從此日落西山。是你的話，你怎麼辦？

奈飛毅然決然的放棄支付3億美金，下線全部2500部影片。投資1億美金拍攝自製劇。這才有了《紙牌屋》，形成了奈飛的核心資產與競爭力！對用戶來講，以前看的是海量影片，現在看的是獨家內容。如果以海量影片作為核心價值的話，這個消殲是拼不過其他服務商的。這種模式非常容易復制，網路的規模效應抵不過用戶的喜好。

奈飛的兩次騰飛，讓它的股票從2012年至今漲了近50倍。奈飛被華爾街評為過去10年最佳股票，超過亞馬遜。在線業務和自製劇讓奈飛的第二曲線完美開啟。

第二曲線不是看到另外一個機會，就成立個事業部去沖一沖。這是草莽，不是第二曲線。

奈飛的三次增長曲線，核心增強迴路沒有改變，一直是好內容，更多會員，更多內容投資， 更多好內容，更多會員。

每一個限制性條件發生變化時，都會產生新的市場空白。對行業來說，這就是風口，對過去的頭部企業來說，這就是挑戰。這就要求企業，用完全不同的策略、產品、業務，在新條件下持續滿足用戶需求。

H. 亞馬遜代運營平台有哪些

亞馬遜代運營項目需要流程的精細化管理，從全方位品牌營銷策劃、亞馬遜熱銷產品開發、產品市場定位包裝、高轉化率的Listing創建優化、低投入高點擊率的CPC優化推廣、快速響應的售後客服、科學合理的物流倉儲、精準的站外營銷 和完整的供應鏈優化等各個業務環節都能給予專業服務，每一個項目配備專職VIP經理，大滾統籌成員分工協作各司其職，每個細節做到極致從而達到高效率完成目標。深圳專攻亞馬遜代運營的就2-3家，如果確實想找亞馬遜代運營，最好是帶上1-2個樣品，去公司見面詳細聊。分析下你產品在亞馬遜同類產品銷量情況和利潤空間，再合作。亞馬遜前幾年上什麼產品都挺好賣的，今年開始對於產品和運營能力要求會越來越高。深圳最大的應該是海貓了。不知道之前鬧分家對公司有多大影響。廣州大麥也算是老店了。所有目前的代運營的問題就是無法量化保敏凱證運營結果。不過這也很好理滾拿余解，能保證賺錢，幹嘛不自己賺。

I. faamng是什麼公司

faamng 指的是六個公司股票英文的首字母，這六個公司分別是臉書，英文名字為 facebook ；微軟，英文名字為 Microsoft ；亞馬遜，英文名字為 Amazon ；谷歌，英文名字為 google ；蘋果，英文名字為 apple ；奈飛，英文名字為 Netflix 。

臉書、微軟、蘋果公司介紹

臉書公司在 2004 年 2 月 4 日成立，成立的地點為美國加利福尼亞州門洛帕克，創始人為馬克 · 扎克伯格。臉書在納斯達克證券交易所上市，股票代碼為 FB 。

美國微軟公司在 1975 年成立，由比爾 · 蓋茨與保羅 · 艾倫創立，總部位於華盛頓州雷德蒙德。美國微軟公司現在的董事長為約翰 · 湯普森，首席執行官為薩蒂亞 · 納德拉，首席運營官為凱文 · 特納。

蘋果公司成立於 1976 年 4 月 1 日，是由喬布斯、斯蒂夫 · 沃茲尼亞克和羅 · 韋恩成立，加利福尼亞州的庫比蒂諾設立總部。美國蘋果公司現任董事長為阿特 · 萊文森，首席執行官為蒂姆 · 庫克。