華為為什麼把股票分享給員工

① 華為的股權結構是怎樣的

華為雖然是一家大型的企業，但是華為並沒有上市。

不上市在華為的大部分原因是任正非把自己所有的股票都分給了員工，只保留了自己1%的股票。當他上市時，他必須收集股票進行估值。對於從業十多年的華為，來說，員工持股可以激發員工的自我激勵。一旦他上市，可能會增加員工的惰性。

然後我們再來看看上市的弊端，最重要的是上市是要花錢的，你不可能免費去交易所隨便上市。此外，還需要提高公司的透明度，這很容易導致其機密信息被競爭對手知曉。而且如果上市時自己的股價沒有好的區間，對公司來說是很大的損失，有可能被惡意控制。

任何事情都有結果，華為不上市，因為沒有這樣的必要。就資本而言，華為完全沒有必要。因為華為的銷售額和利潤都增長了20%以上，現金流巨大，足以讓華為自給自足，沒有必要求助於融資。

此外，如果華為上市，它將轉讓控制權。一旦華為上市，大股東的份額將減少，股權將被稀釋。而且不同的股東必然會對企業的發展方向持有不同的看法。因此，華為很可能會遇到與當前發展不一致的想法，這將使華為在自主研發的道路上面臨許多困難。

還有一點很關鍵，因為華為是獨立的控股公司，更合理，也更符合華為的發展進程，說到底華為是一個有良心的企業，華為股份更願意分給自己內部，勤勞的員工，而不僅僅是投錢的人。

② 華為公司是如何實行股權激勵的

華為的虛擬股激勵計劃，始於2000年。員工可以以每股凈資產的價格購買公司股票，此後可以每年獲得分紅。股票是虛擬股，能獲得收益分紅，但是沒有投票權，表決權。這種制度的優勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時，避免了控制權的分散。

據媒體報道，在2000年投資的華為股票，十年之後，所持股票價值增長超過15倍。所以，購買公司的虛擬股對華為員工來說，是非常穩定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。

但是，運行多年的股權激勵也逐漸顯現出一些弊端。

首先就是有很多老員工手裡持有大量的虛擬股，他們可以坐享分紅而無需持續奮斗，這與華為股權激勵的理念並不相符。

其次，員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日後收益可觀，但是起始投入的錢對很多員工來說，也是一筆不小的支出，甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來說，購買公司虛擬股成了一個「甜蜜的負擔」。

華為也看到了這些問題，於是在2013年，華為推出新的「時間單位計劃」(Time Unit Plan)，改良了過去的股權激勵方案。

新的激勵計劃既讓年輕員工免於出資購買的負擔，又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上一任制度留下的問題。

從實股到虛擬股再到TUP。這一系列不斷優化改進的過程，證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為「奮斗者」並獲得應有的獎賞。任老闆曾說：錢分好了，管理的一大半問題就解決了。

③ 華為任正非個人僅持有1%的股份，99%由員工持有，為什麼要這樣分

華為員工可以持有華為的股份。華為有一個公會，它擁有華為99%的股份。如果員工想持股，需要到工會登記，支付相應的錢購買相應數量的股份，然後才擁有華為的股份。因此，9萬職工的存量就是工會的存量。原來9萬的股東立即成為工會的股東，解決了股東人數的限制。這樣，華為的每個員工都要承擔風險。如果華為的股票市場上漲，它就會賺錢。如果股市下跌，它就會賠錢。

其實，任正非和馬雲幾乎是同一個人。如果我們看他們在公司的股份，作為一個公司的領導，他們幾乎佔有比較大的股份，而任正非只有1%左右，馬雲只有不到7%，他們把大部分股份給了合作夥伴，因為他想把這件事做好，讓大家都能感覺到。你要做公司的老闆，不是為了別人，而是為了你自己，所以你可以看到馬雲的十八羅漢和華為的員工都非常努力。

④ 為什麼有些公司要把公司的股票賣給員工呢

一些上市公司會選擇將自己的股票賣給員工主要有以下兩個方面。

所以，公司將股票賣給員工的這種行為，對於公司和員工來說都是相輔相成的形成利益的捆綁，能夠從中共同獲利。

⑤ 華為是個什麼樣的公司為什麼把股票全部都給員工不怕出亂子嗎

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。目前，華為的產品和解決方案已經應用於140多個國家，服務全球1/3的人口。截止2011年底，華為終端的產品和服務遍及全球500多個運營商，其產品全面覆蓋手機、移動寬頻終端、家庭終端等。
華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1987年由任正非創建於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。
智慧的企業一定是將股權分給員工的企業，因為員工擁有公司的股份，自己就是公司的主人之一，這樣的企業員工會時時想到企業的發展，只有公司發展壯大了，自己才能更上一層樓，不僅僅是經濟收益的增加，更會增加員工的自豪感和責任感，為公司的發展壯大自覺自願地貢獻、付出。

⑥ 職工持股有什麼好處，華為早期員工持股為何會成功

華為公司概況

v 華為技術有限公司是中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營 科技 公司，於1988年成立於中國深圳。

v 主要營業范圍：交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。

v 總裁：任正非 董事長：孫亞芳

1999年、2000年、2001年

分別在印度、瑞典、美國設立研發中心

2008年

v 被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。

v 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

v 全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數佔全球10%以上

v 2009年

v 無線接入市場份額躋身全球第二

一、員工持股計劃的積極作用

華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種「1 1 1」的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。

一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工。而員工也是很樂意於這種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。

二、持股計劃的實施程序

《華為基本法》第十七條、十八條關於知識資本化、價值分配的形式有所論述：「我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層」、「華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。」

華為員工拿到股權的程序大致是這樣的：每個營業年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數，由員工拿著現金到一個叫資金事業部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名後立即被公司收回。在員工眼裡，在這張紙上簽字是購買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。員工交完購股款後並不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數。

華為也曾發過股權憑證，分別是在1995年和1996年。據說當時的華為為了規范股權發放，給當時的員工發了一個叫「員工股金情況書」的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數目等內容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此後，公司就再也沒有發過任何持股憑證。

三、股權回購計劃

在1997年的《員工持股規定》中，華為的持股原則是「入股自願、股權平等、收益共享、風險共擔」，1999年的原則變為「入股自願、遵守管理」；關於股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變為：回購價 購買價(1+X% 月/12)。(註：1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數值，月指本年度退股時的實際持有月份。

劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨後在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達成協議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。

四、股權激勵計劃的變更

2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做「虛擬持股權」的計劃，這個計劃實質是增值權，也是期權的一種。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多：根據華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額度的期權，四年期限內，以最新的每股凈資產價格員工每年可兌現1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權時獲取每年凈資產的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股價為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現1/4股票差價，以華為2002年每股凈資產2.74元計算，則劉平可以獲得2.74 354 1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權的老員工實際上離職時以凈資產兌現，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現。

但據說這個方案出來後，很多員工選擇將股權按照凈資產兌現後離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為准備實行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權和2002年推行的「虛擬持股權」邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯合持有公司的員工股權，資金方面由員工個人出資15%，其餘的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。

但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲後遲遲未下的一場雨。華為股權MBO的全面推行，或許要等到華為的股權官司結束後。

案例分析

從華為的股權結構和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。

華為員工歷年獲得的高分紅源於從成立之處就實現的員工持股計劃。紅利的多少完全取決於企業的效益，這就使得全體人都關心企業的發展，而不只是一味地關心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規模不大，且處於高速增長的行業，企業的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創造了華為高速增長的奇跡。

隨著企業的增長，規模的擴大，以及行業的大背景，使得這種以「現金支出」為基礎的激勵方式存在較大的風險性。進而在2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做「虛擬持股權」的計劃，這個計劃有點類似於期權。虛擬股票的發放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多。但由於很多員工選擇將股權按照凈資產兌現後離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。

產生這種結果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：

首先， 從體制上看，華為從成立之初的民營企業，到目前業務拓展到世界市場的大公司，其公司治理結構方面沒有根據企業的發展階段進行過戰略性的調整，仍沿襲公司創業之初的體制和理念，這就造成了公司股權結構混亂，權衡制約性差，運作不規范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩定期發揮的效用是最大的，華為創立初期建立的體制規範例如《華為基本法》，對其起步階段的發展提供了有效保障，在企業的擴張過渡期制度規范的效力遠遠小於起步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業發展處於穩定期時，對於體制的依賴性就大大增強，這也就給華為提出了企業如何改制的問題。

其次， 從人力資源看，一份來自企業的調查表明，有效的激勵方式排在第一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在企業的創業初期和發展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業生，對於剛剛畢業的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現，那麼在激發年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩定性，另外以現金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發展非常不利。

再次， 由華為的兩起股權糾紛案來看，華為員工持股計劃的運作是非常不規范的。第一，從華為員工拿到股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平等自願的基礎上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名後立即被公司收回，員工交完購股款後並不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上；另一個問題員工要是不購買股權，「就會由部門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自願的基礎上。第二，股份購進賣出沒有統一合理的規定。關於股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變為：回購價 購買價(1+X% 月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨後在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。企業可以根據業務發展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰略性，只是為了應付當時情況的一種短期行為。因此，股權紛爭案的出現也是必然。

因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權結構的調整，而是面臨一場更為深遠的變革。

職工持股有什麼好處？

華生：職工持股有利於企業發展，使得企業改製成本降低，同時有利於收入分配合理。目前法律不應該對職工大面積持股進行限制，而應該更多從設計上，來完善職工持股引發的一些問題。對於職工持股，我國應該取消法律限制。

董登新：從企業角度來看，需要鼓勵職工持股。職工持股有下面兩個有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵機制，可以作為雇員的一種福利。由於我國薪酬體系設計大多數還停留在傳統的年薪或月薪上，所以從長遠來看，我們薪酬體系結構將會向職工持股方向發展，這是未來的發展方向；其二，職工持股有利於分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配。

葉檀：從長遠來看職工持股有利於企業的發展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個是企業的效率，二是是否公平。而大面積職工持股清退的話，對於提高企業效率並沒有起到積極作用，相反對職工來說，也並不公平。

孫群義：職工持股是長遠發展的方向。從整體和發展角度來看，職工持股是值得鼓勵的；從改善收入分配結構來看，讓職工積持股是件好事，多種途徑增加職工收入也應該是一個發展方向。

職工持股處理不好，又會產生什麼問題？

董登新：職工持股容易造成短期套現行為，比如現在的高管一旦到了解禁期就要走人，進行短期套現，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開，監管難度會很大，需要設立相關法規和制度來避免這種行為。

葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看，並沒有讓有些公司的業績有所起色，反而出現上市後高管套現暴富。所以，大面積職工持股也會遇到這樣的問題，需要建立一定的機制，防止公司上市之後就套現，公司業績就變臉。大面積職工持股可以學習國外的優秀企業，比如達到一定的業績，授予一定的股份，變成負的業績不授予或者有相應的懲罰，連續業績出現正增長，股份才能按照原來價格授予。

陳榮：的確，如果設計不好，會產生很大後遺症，比如引起股權糾紛等，對上市公司未來發展有負面作用。

孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規范方面來說。其一，如何規范持股的員工。工會等形式持股之所以被取締，是因為以前職工持股有很多問題，很多都是憑借權力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個渠道打開後，可能這種現象又會回來，這也是最大的問題，也是當時監管層要絕對禁止職工持股的原因之一；其二、如何讓中國資本市場減少投機。目前來看，中國公司只要上市，那些持有原始股的股東財富增值率高得驚人，再加上二級市場投機風氣濃烈，導致上市成為造富的工具，與股票市場的定義背道而馳。需要減少誇張性造富，減少投機氣氛，這樣中國資本市場才會趨於理性。所以，有一個規范的前提非常重要，在這個基礎上，鼓勵企業對職工進行激勵，允許企業職工持股，從長期發展角度來看，是應該存在的。因為從長遠發展角度來說，只要對企業發展有利的，讓老百姓致富的，對經濟發展有好處的，就是一件好事。廣大職工能夠持股，股民能夠在股市中分享企業發展的成果，這些都值得鼓勵。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少 社會 矛盾。

華為早期員工持股為何會成功？

晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。

首先，是任正非的誠信。任正非為消除員工的疑慮和擔憂，華為每年的紅利都按時兌現，而且，關於離任的員工，只需按規則辦完移交手續，立刻退還購股款額，關於已經離任的員工尚且如此，更何況是退職員工呢!這樣，完全消除了員工尚存的疑慮，從而將員工持股方案的鼓勵功用發揚到極致。

其次，繼續的高分紅高配股。為增加支付現金紅利形成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的益處可謂一舉多得，一是堅決員工持有和購置股票的決心，試想，假如每年不能分紅或分紅很少，員工必定對公司的盈利遠景得到決心，還有誰會購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現金壓力，公司的現金總量並沒有增加，正是由於對公司的遠景布滿決心，員工都樂於購置公司配給的股票。

最初，華為共同的企業文明。固然絕大少數員工都挑選用分得的紅利購置配股，仍有少局部員工挑選支付現金紅利，關於這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們必定會懊悔現在的挑選，後果還遠非如此，華為的企業文明相對是處分認同公司價值觀的員工，關於那些對公司抱有疑心態度的不堅決分子是不會重用的，他們在公司的開展遠景會很昏暗，這樣的文明氣氛進一步支撐了華為的員工持股方案。

華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業文明等眾多要素剖析作用的後果。

⑦ 華為為何大規模分紅，對此你怎麼看

華為大規模分紅，在我看來是華為想要「馬兒」跑的快，必須給馬兒吃夠足夠的「糧草」。

有分紅才能吸引一大波有創造力，有想法的人才加入，才能留住內部那些有技術，能創新的大咖，所謂財散人聚，財聚人散，有食傷就不愁賺不到錢，道理都懂，但真正能做到的極其少。