年終獎股票還是現金

1. 年終獎怎麼發

年終獎獎金對於員工來說是一種物質獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是對員工努力的承認；二來激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。

年終獎怎麼發

年終獎的發放形式一般而言有以下幾種:

第一、guaranteedbonus：如外企普遍採用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，屬於「普惠」，類似於福利性質，表示公司對員工一年來「苦勞」的感謝。這里的發放規則是全員一致的，是公開的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。如ICI(太古)漆油中國有限公司,TCL羅格朗電器有限公司等都是採用這種形式.如七喜電腦,年終獎勵主要是「雙薪」制，另外銷售人員還根據業績好壞有另外的獎勵，管理層則再按股票分紅。伊萊克斯,主要是物質獎勵，採用雙薪制，對優秀員工還有額外現金獎或者參加專業培訓的機會，不同部門有不同的考核標准。

第二、variablebonus：如根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的targetbonus（即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金）相當於多少月的基本工資（而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高），但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。如廣州本田,沒有採取年終雙薪制度，高層管理人員的年終獎勵，由廣州汽車集團根據完成任務情況考核決定。普通員工90％以上獲得的年終獎金會高於一個月的薪酬。又如上海通用, 公司各層級員工的年終獎金將根據公司的整體經營業績和員工個人的績效結果考核結果來定,具體數額無法公布。美的,對經理級以上員工實行年薪制，包括兩部分：基本年薪和獎勵年薪。至於獎勵年薪，則是按照當年的任務指標完成情況，再結合當年經營單位盈利狀況，不同級別員工按不同的比例提成經營單位的利潤。科龍,則對營銷系統員工的獎勵是與業績掛鉤的，給予一定的考核指標，完成與超額都能獲得獎勵，但程度不同，對其他系統的員工則實行雙薪制。而且對有特別突出貢獻的員工，如產品研發及工業設計出成果的員工還會有輔助的獎勵。

第三、紅包：通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於老闆對員工的印象、取決於資歷，取決於重大貢獻等。通常不公開。民企多見。

亞洲公司大多採取的是第二種方式（variablebonus），部分人員還可以得到紅包的'獎勵。

此外，有些私企的月薪常常不與業績掛鉤，而是在發放年終獎時一並回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。

企業年終獎發放形式主要有:直接發放現金，發放購物卡，發放相應實物，獎勵旅遊，獎勵培訓。除了發放現金，一些公司還將旅遊獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。

另外，據筆者廣泛了解，由於企業性質的不同，決定了各大企業對年終獎的發放形式也不盡相同……金融證券、電力、通信、大型煤炭企業，大型國企、交通、建築、房地產及部分事業單位因為他們的效益比較好，所以他們的年終獎都比較可觀。

在年終獎勵的制定上要注意的問題及誤區:

年終獎的發放首先要體現3個導向：第一、體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業的利益共同體。第二、體現員工年度工作業績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然後以此為標准發放年終獎，這種規范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。第三、要與年初業績和激勵計劃保持一致。體現企業對於員工的承諾和責任。

其次，年終獎發放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業績協議。對於計劃和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業績和員工業績。避免造成工作業績差的偷著樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三、核算並發放獎金，制定新的業績和激勵計劃，做到步步有條不紊。

再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第三、年度業績結果要明確。第四、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功於一役。

只要將以上問題協調好，並且重視日常過程的管理，那麼年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。

為減少嫉妒，在年終獎勵的制定上應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴於績效考核，高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質量的考核指標體系。高質量的考核指標體系應該：

1、考核指標一定要與企業的戰略掛鉤，這一點很重要，但是往往容易被忽略。

2、指標不宜太多，3－4個關鍵指標較好。

3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識；同時，指明了員工努力的方向。

4、高質量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。

5、定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標；例如，客戶服務也應該被考慮進來（准時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統計等）。

6、如果個人績效很好但與團隊不合，那麼這個人的績效考核分數也不應該高。

7、績效考核體系運行成功與否，關繫到企業戰略目標能否實現。所以，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。

8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人（上司）完全決定。

9、評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。

10、對於評價者，董事會實施有效的監督，如果發現評價者有舞弊等行為，經核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。 11、評價的時間和獎金發放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發現工作中以及評價中的問題，及時解決問題。

2. 年終獎的發放方式

不同的單位年終獎有不同的發放形式，除了一般意義上的紅包外，有的是股票分紅，有的是「雙薪」，有的是提成，有的是獎金。但是企業在發放年終獎的時候考慮的並不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動。
【法律依據】
《關於工資總額組成的規定》第四條
工資總額由下列六個部分組成：
（一）計時工資；
（二）計件工資；
（三）獎金；
（四）津貼和補貼；
（五）加班加點工資；
（六）特殊情況下支付的工資。
《關於工資總額組成的規定》第七條
獎金是指支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬。包括：
（一）生產獎；
（二）節約獎；
（三）勞動競賽獎；
（四）機關、事業單位的獎勵工資；
（五）其他獎金。

3. 騰訊發股票為年終獎獎勵，你喜歡直接的現金還是股票

騰訊最近因為給員工發陽光普照獎上熱門了，那騰訊發的是什麼呢？就是騰訊自己的股票，每人100股，這樣的發放方式你更喜歡還是發現金你更喜歡呢？對於這樣的發放有什麼說法么？下面我來說一下我對這件事情的看法與想法，僅供參考討論。

對於騰訊來說其實這波操作很簡單，就當給了員工每人一筆騰訊股票，但是聰明的員工會持股，這部分員工一定是相信並穩定在騰訊的員工，所以這波操作真的是很聰明的舉動，錢花了沒縮水，還讓員工非常開心的過年，很多人也不會因為過年而賣掉股票，這就是騰訊最聰明的一點，以上就是我對於這件事情的想法與看法，不得不佩服小馬哥的頭腦。

4. 年終獎怎麼算

績效管理體系較完善的企業是最容易算出年終獎的。
首先，這樣的企業每年年初時會制定企業的經營計劃目標，然後將公司層面的目標進行分解成為對各部門進行考核的,各部門再將各自部門的KPI分解給各個崗位進行考核，這樣年度業績目標就非常明確，然後再轉化成季度或月度考核。每個人最終的年度業績就由KPI和季/月度計劃完成情況組成，做得再好一點的還可以再多加一個維度的考核——即員工的工作態度。最後，每個人的年終獎金額度就直接與公司的年度經營業績、部門年度工作業績、個人的KPI、季/月度計劃完成及工作態度掛鉤，當然還有設計合適的計算公式和各部分業績所佔的權重。

5. 什麼是年終獎

年終獎是指每年度末企業給予員工不封頂的獎勵，是對一年來的工作業績的肯定。
年終獎就是指用人單位根據其全年經濟效益和對員工全年工作業績的綜合考核情況，向員工發放的一次性獎金。用人單位可以依法自主決定年終獎發放方式，法律無明確規定。但用人單位不得剋扣或者無故拖欠員工的工資。
年終獎的應納稅額為全年一次性獎金收入乘上適用稅率再減去速算扣除數。年終獎金可以不並入當年的綜合所得而進行單獨納稅，而是應該把年終獎金收入除以十二個月所得到的數額，按照右側按月換算之後的綜合所得稅率表，確定適用的稅率和速算扣除數，按照規定的公式單獨進行計算納稅。

6. 年終獎怎麼發

年終獎獎金對於員工來說是一種物質獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是對員工努力的承認;二來激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。那麼年終獎怎麼發？下面我們一起來看看！

年終獎的發放形式一般而言有以下幾種:

第一、guaranteedbonus：如外企普遍採用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，屬於「普惠」，類似於福利性質，表示公司對員工一年來「苦勞」的感謝。這里的發放規則是全員一致的，是公開的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。如ICI(太古)漆油中國有限公司,TCL羅格朗電器有限公司等都是採用這種形式.如七喜電腦,年終獎勵主要是「雙薪」制，另外銷售人員還根據業績好壞有另外的獎勵，管理層則再按股票分紅。伊萊克斯,主要是物質獎勵，採用雙薪制，對優秀員工還有額外現金獎或者參加專業培訓的機會，不同部門有不同的考核標准。

第二、variablebonus：如根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的targetbonus(即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金)相當於多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高)，但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。如廣州本田,沒有採取年終雙薪制度，高層管理人員的年終獎勵，由廣州汽車集團根據完成任務情況考核決定。普通員工90%以上獲得的年終獎金會高於一個月的薪酬。又如上海通用, 公司各層級員工的年終獎金將根據公司的整體經營業績和員工個人的績效結果考核結果來定,具體數額無法公布。美的,對經理級以上員工實行年薪制，包括兩部分：基本年薪和獎勵年薪。至於獎勵年薪，則是按照當年的任務指標完成情況，再結合當年經營單位盈利狀況，不同級別員工按不同的比例提成經營單位的利潤。科龍,則對營銷系統員工的獎勵是與業績掛鉤的，給予一定的考核指標，完成與超額都能獲得獎勵，但程度不同，對其他系統的員工則實行雙薪制。而且對有特別突出貢獻的員工，如產品研發及工業設計出成果的員工還會有輔助的獎勵。

第三、紅包：通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於老闆對員工的印象、取決於資歷，取決於重大貢獻等。通常不公開。民企多見。

亞洲公司大多採取的是第二種方式(variablebonus)，部分人員還可以得到紅包的獎勵。

此外，有些私企的月薪常常不與業績掛鉤，而是在發放年終獎時一並回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。

企業年終獎發放形式主要有:直接發放現金，發放購物卡，發放相應實物，獎勵旅遊，獎勵培訓。除了發放現金，一些公司還將旅遊獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。

另外，據筆者廣泛了解，由於企業性質的不同，決定了各大企業對年終獎的發放形式也不盡相同……金融證券、電力、通信、大型煤炭企業，大型國企、交通、建築、房地產及部分事業單位因為他們的效益比較好，所以他們的年終獎都比較可觀。

在年終獎勵的制定上要注意的問題及誤區:

年終獎的發放首先要體現3個導向：第一、體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業的利益共同體。第二、體現員工年度工作業績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然後以此為標准發放年終獎，這種規范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。第三、要與年初業績和激勵計劃保持一致。體現企業對於員工的承諾和責任。

其次，年終獎發放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業績協議。對於計劃和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業績和員工業績。避免造成工作業績差的偷著樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三、核算並發放獎金，制定新的業績和激勵計劃，做到步步有條不紊。

再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第三、年度業績結果要明確。第四、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功於一役。

只要將以上問題協調好，並且重視日常過程的管理，那麼年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。

為減少嫉妒，在年終獎勵的制定上應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴於績效考核，高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質量的考核指標體系。高質量的考核指標體系應該：

1、考核指標一定要與企業的戰略掛鉤，這一點很重要，但是往往容易被忽略。

2、指標不宜太多，3-4個關鍵指標較好。

3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識;同時，指明了員工努力的方向。

4、高質量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。

5、定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標;例如，客戶服務也應該被考慮進來(准時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統計等)。

6、如果個人績效很好但與團隊不合，那麼這個人的績效考核分數也不應該高。

7、績效考核體系運行成功與否，關繫到企業戰略目標能否實現。所以，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。

8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人(上司)完全決定。

9、評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。

10、對於評價者，董事會實施有效的監督，如果發現評價者有舞弊等行為，經核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。 11、評價的時間和獎金發放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發現工作中以及評價中的問題，及時解決問題。

年終獎也要注意考慮薪酬待遇的公平性:公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高於行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業可以採用以下手段來實現：

· 做好外部市場調查

知己知彼，方能百戰不殆，企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部數據時，企業可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。

·科學評價員工績效

當今企業，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發的科學就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免「工作績效評價就是對員工人際關系的評價」的誤區。這要求，企業在年終考核時必須來真格的。建議企業的高層領導參與其中並真正起到監督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。

·公平設計年終獎

修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過程中的風險。

·分清懶與勤

在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對於效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對於效益好的部門，雖說是為企業立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在「搭便車」的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內員工的工作士氣。這樣的話，來年誰還會努力工作呢?例如中國某銀行廣州分行,實行年終考核制度，該獎金上不封頂。該行總行首先根據各家分行的不同，核定一個系數 A，用該分行一年的利潤總額乘以該系數 A即是該分行可發放給員工的年末考核獎金。各家分行根據旗下員工的業績、職位、崗位、綜合評價確定系數 B，員工個人的考核獎金就等於系數 B乘以整個分行可發給員工的所有考核金。分行行長的年終獎金系數 B由上級行確定。如聯合利華,年初時公司會跟部門、個人簽一個工作協議。根據部門、個人定的目標確定是否發。定的目標比較高、最後超額完成的會有年終獎。又如用友軟體,行政人員發放相當於月薪的獎金，優秀的銷售人員按業績獎勵5千元至幾萬元不等的獎金。又如IBM中國公司,包括三個部分：第一部分是「雙薪」，即多發放一個月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅遊外，年底還發放大約一個月的工資作為員工外出旅遊的費用。第三部分是真正的「獎金」，它主要根據員工過去一年的表現來發放，一般每個員工的年終獎大約為月工資的三倍左右，表現特別突出的可能是月薪的十倍，而表現不好或者沒有完成業績目標的員工，不但拿不到獎金，連平時的工資都會被扣除一部分。

·注重貢獻原則

發放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發放的一筆獎勵。所以在發放年終獎的時候，企業應該在觀念上去更加關注和發現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現，但這種做法的背後體現的卻是對員工的認可和激勵。對於中小企業，建議在年終的時候，由企業有關負責人牽頭各部門負責人組成臨時小組，結合績效考核的結果，對各部門員工的貢獻進行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學的判斷，從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。對大型企業來說，對員工貢獻大小確定地准確與否往往取決於企業考核制度的執行情況，所以要達到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執行進行有效的監督。

例如中國移動某市級分公司,年終收入包括年終獎金和年終業績分紅兩部分，後者僅限於公司高層領導。該公司按行政級別將員工分為19級，不同級別享有不同的年終獎金。年終獎為每月工資收入乘上不同的系數。發放標准將參照該員工的全年表現評分、職務、服務時間等。以綜合部一名文秘為例，該員工本科學歷，在移動已服務近兩年，他的級別被定為11級，年終獎金估約為其每月平均工資收入的2.4倍，2009年，他拿到的年終獎有3萬多。而部門經理的年終獎金則為其每月平均工資收入的4至5倍，2009年年終獎估約超過6萬。

不過，有銷售任務的市場部門將增加一項考核指標：全年銷售業績完成情況，如果完不成有關業務指標，其年終獎只能拿到應拿獎金的40%左右。

如上海迪比特手機,銷售部門員工根據銷售業績按一定比例發放獎金，職位不同比例有所不同。行政部門由老總確定總監的獎金，再按一定比例折算普通員工的獎金。

又如可口可樂,年終獎勵除了雙薪以外還有特別分紅。而分紅又有兩種方式：1、一定級別以上的員工，可以派發股權，即以無需交錢的方式形式上認購美國總公司的股權。過了一年以上後，員工欲套現時，即可賺取當時與認購時股價的差價。2、各區域市場根據當地當年的業績，乘上員工年終評估分值和級別參數，獲得一定的獎金。

年終獎的發放應該靈活多樣.經濟學中有個邊際效用遞減規律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現這個規律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業所需要的。現實中，很多持續經營的企業，由於年終獎的發放成為定製而使職工被連續強化，致使很多員工產生了「飽厭」現象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業在年終獎的設計上要來些創新，筆者建議企業不妨這樣去做：

·間歇發放年終獎

採用間歇發放的形式，要求企業打破年終獎傳統的發放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發一部門，同時減少年終獎的發放數量，並且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業可以適當流露出由於資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對於年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣布通過企業員工的全力工作，決定如期發放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業可以更多的規避由於不發放年終獎而帶來的風險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。

·把年終獎化整為零

企業可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂於將自己的知識與團隊共享、長年出差，並且主動合作的員工，可以發放特殊奉獻獎、合作夥伴獎、創新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發給獎金並且說不出更多的理由好得多。北大縱橫管理咨詢集團公司在這些方面做得比較好.

此外，企業可以嘗試更有創意的年終獎發放形式，把旅遊作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來後，工作中的協作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢?

北大縱橫管理咨詢集團公司就是更多的採取這種形式的」 化整為零」的激勵方式.如活力營,八八式旅遊,文體活動,游學等.

把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業可以在年終或春節前夕，把表現突出的員工家屬請到企業，出席企業專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以後的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對於重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。 TCL集團公司就曾經採取過這種形式.

對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性。現實中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯系起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常採取「模糊發放」方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發放時間又處在新舊年度交替的介面，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，對年終獎發放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業之中。所以企業處理好這個問題就顯得很重要了，弄不好落個人走樓空麻煩就大了。筆者建議企業可以這樣做：

·實行年底雙薪制度

發年底雙薪，簡單又透明，企業就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也並不是無章操作。企業需要做好發放范圍的界定工作，這樣才能起到激勵員工和節省企業成本的雙重目的。為此，企業可以根據員工個人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎。

另外，企業還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規定：員工當年度必須在公司服務期滿三個月;發放雙薪當日必須仍在公司工作;最重要的一條，員工在發雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑒。

·把功夫下在平時

對於管理比較成熟的企業，年終時進行考核，其真正的目的其實並不在於發放年終獎，而在於對員工進行全面評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。從這個意義上說，年終獎並非代表員工成績的全部。無論是採用保密的「紅包」，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強管理、完善績效考評才是必由之路。所以企業必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動。

企業年終獎發放的多少，甚至發還是不發，主要還是要看企業的效益，企業內員工的對這方面的需求。其實單位在年終福利上不一定花很多錢，哪怕是一句問候，一個卡片，一次例行體檢，都會讓人覺得很溫馨，有意義。」

企業年終獎發放的多少，其實關繫到企業的獎勵制度問題。這里不同行業，不同的崗位，採用的獎勵制度應該是不一樣的.基本的獎勵制度有工資獎勵，提成獎勵，年終獎勵，股權激勵，期權激勵等等，也有一些培訓獎勵，晉升激勵，精神獎勵等等。不同的人員採用不同的獎勵方式。無論企業用哪種方式發放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發放既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發放得「公平」，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業第二年的運作埋下良好的伏筆。

實際上，一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統較為健全、管理比較規范的大企業中，建議採取公開年終獎的計算以及發放方案。而對於規模較小、管理欠規范的的企業，以紅包的形式進行暗中分發、單個鼓勵或許是更好的選擇。

但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業要想為長遠打算，發好以後每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。

7. 華為的年終獎發了就要兌換股票嗎

不一定的。
年終獎是員工的個人所得，理應自由支配，如果你想換成股票當然也是可以的，個人覺得換成股票更好一些。
華為的年終獎不一定要換成股票的，如果你有其他用途也可以。