Netflix股票上市时间

A. 网飞宣布与微软合作推出广告计划，这对整个流媒体产业的影响有多大

伴随着流媒体巨头开始实施其创建广告业务的计划，Netflix已经将微软公司作为其第一个最主要的广告技术合作伙伴。Netflix的首席运营官Greg Peters宣布任职微软公司为Netflix的“全世界广告技术和销售合作伙伴”。受此信息危害，Netflix股票价格当日增涨2%，收在每一股178.06美金。

尽管数量不多，依据Kantar的数据信息，85%的美国家庭最少定阅了一个流媒体服务项目，而Netflix的美国家庭占有率已经接近三分之二。但是由于是十几年来初次客户减少的状况，因此公布后股价大跌20%，最后促进股票价格从今年初到今天跌去了近七成，和标准普尔500只下跌了20%对比，可谓严重损失。因为一季度财务报告里预测分核咐析二季度也将降低200万客户，因此投资者们首先要看的便是实际值与估计值之间的差距——，算得上让投资者们小小松了一口气。

B. 值得马上买入的三只增长型科技股

新型肺炎疫情最明显的副作用，是使得消费者在家打发时间时依赖的各项趋势加快发展。在宅经济中，电商、 游戏 ，以及串流音乐和影片行业均成为了最大赢家。

尽管投资者认为，部分表现出色的企业将无法延续增长，故此决定不作投资，但现实是，短期环境仍然会对现有的趋势和相关企业有利。我们要改变一项习惯，只需要30天的时间。鉴于封城措施已经维持了六个月，大家最近养成的不少习惯将会继续影响往后数个月和数年的行为。

接下来，笔者将会介绍本年至今成绩骄人，而且依然值得买入的三只顶尖 科技 股。

亚马逊：坐拥大量增长渠道

在4月底，亚马逊公布首季业绩时，行政总裁杰夫・贝佐斯（Jeff Bezos）宣布，公司会将第二季估计经营利润的40亿美元全数拨作抗疫开支。换句话说，亚马逊预期将不会在该季赚取任何利润，消息令投资者大吃一惊。

不过，虽然市场理所当然地认为亚马逊会录得零利润，公司却像以往一样为投资者送上惊喜。正如笔者在5月初指出，贝佐斯在放长线钓大鱼，该项策略过往也曾为公司带来理想成绩。

在上月底，亚马逊公布第二季净销售按年激增40％，领先第一季的26％，教不少投资者大感意外。更重要的是，即使公司将逾40亿美元拨作抗疫开支，其净收入还是超过52亿美元。

亚马逊的成功秘密不只在于其电商业务。作为云端运算龙头，公司亦持续从遥距工作趋势中得益。另外，在封城期间，不少人使用Prime Video和Prime Music 娱乐 服务，公司旗下的Twitch也是数一数二的电子 游戏 串流平台。

凭借多项致胜法宝，亚马逊成为了投资者必买的宅经济 科技 股。

NVIDIA︰ 游戏 迷和云端服务商的最佳选择

宅经济浪潮所带动的另一个行业是 游戏 业。假如投资者要从中分一杯羹，他们可以买入电子 游戏 发行商的股票。然而，NVIDIA却能够提供更多的获利机会。

在 游戏 市场上，NVIDIA可说是图像处理器领域的霸主。时至今日，该公司依然受到世界各地认真玩家，甚至更多休闲玩家的追捧。

目前， 游戏 市场仍是NVIDIA的最主要收益来源。在第一季，有关业务的收益占比约达43％。与此同时，公司的图像处理器亦是全球多间最大型数据中心、云端运算公司和人工智能企业的首选产品。在该季，数据中心分部（包括上述三类客户）按年增长80％，销售占比达到37％，高于去年同季的29％。

除了 游戏 业务外，NVIDIA的云端运算业务同样受惠于疫情。在宅经济趋势中，企业采取遥距工作安排，正好促进了云端运算市场发展。研究机构Gartner指出，随着坚持传统的人逐渐认识到云端运算的各项好处，云端转型将会成为永久趋势。

现时，Amazon Web Services、Alphabet的Google Cloud和微软的Azure等各大云端服务商均使用NVIDIA的图像处理器，因此公司具备竞争优势。考虑到企业遥距工作安排和再次实施封城措施的潜在利好因素，NVIDIA应是 科技 股投资者最想买入的股票之一。

Netflix：首屈一指的影片串流企业

Netflix以邮寄影片起家，可是公司名称中的net（网络）一词，刚好呼应了其之后发展的网上业务。在开创影片串流先河后，Netflix成为了该项服务的代名词，并且准备好进军全球市场。

多年来，不少人都猜测会有后起之秀将Netflix击倒，不过这间串流革命先驱还是维持着业界王者的地位。在居家抗疫期间，人们纷纷依赖Netflix的服务消磨时间。

在第一季，Netflix的订户增长已经达到破纪录的1,580万名。尽管如此，到了第二季，公司进一步吸纳1,010万名新客户，本年度累积增长达到2,586万名。相比之下，2019年全年的新订户人数只有2,783万名。由于用户增长迅速，第二季收益按年增加25％至61亿美元，净收入亦爆升165％。令人意想不到的是，公司甚至录得正现金流。

Netflix的最大增长动力来自其庞大的未开发国际市场。在疫情期间，公司海外地区的业务发展一日千里。纵使北美的订户人数只按年增长10％，但拉丁美洲的订户升幅高达29％，欧洲、中东和非洲市场跃升39％，亚洲地区的订户人数更急升74％。

换言之，Netflix的全球市场仍然蕴藏机遇，特别是当疫情持续和宅经济蓬勃发展时，公司将会取得更大优势。

C. 爱奇艺净亏损61亿元，奈飞比爱奇艺高明在哪Netflix vs iQIYI

3月1日，爱奇艺（IQ.NASDAQ）披露2021年度业绩，实现营收305.54亿元，同比增长2.85%； 净亏损为61.09亿元，同比收窄12.83%。

On March 1, iQiyi (IQ.NASDAQ) disclosed its 2021 annual results, achieving revenue of 30.554 billion yuan, a year-on-year increase of 2.85%; net loss was 6.109 billion yuan, a year-on-year decrease of 12.83%.

爱奇艺全年投入的内容成本达207亿元，和上年度基本持平。截至2021年12月31日， 爱奇艺持有现金、现金等价物、受限现金及短期投资44亿元。

The content cost invested by iQIYI in the whole year reached 20.7 billion yuan, which was basically the same as the previous year. As of December 31, 2021, iQIYI held 4.4 billion yuan in cash, cash equivalents, restricted cash and short-term investments.

爱奇艺2021年四季度日均订阅会员数为9700万人，同比回落570万人，环比下降770万人，退灶游禅回2019年一季度水平。 2021年四季度每会员月平均收入为14.16元，延续上季度的增长趋势，同比提升1.71元。

In the fourth quarter of 2021, iQIYI’s average daily number of subscribers was 97 million, a year-on-year decrease of 5.7 million and a month-on-month decrease of 7.7 million, returning to the level in the first quarter of 2019. The average monthly income per member in the fourth quarter of 2021 was 14.16 yuan, continuing the growth trend of the previous quarter, with a year-on-year increase of 1.71 yuan.

去年年隐尘底， 爱奇艺被媒体曝出大规模裁员，裁员比例在20%~40%之间。 裁员消息一磨纤出，爱奇艺在纳斯达克的股票市值暴跌近10%，创下 历史 新低。今年3月份，爱奇艺的股价最高超过了28美元，而到12月10日，股价已经跌到了4.2美元。

At the end of last year, iQIYI was exposed by the media for large-scale layoffs, and the layoff ratio was between 20% and 40%. As soon as the layoff news came out, iQiyi's stock market value on Nasdaq plummeted by nearly 10%, hitting a record low. In March of this year, iQiyi's stock price topped $28, and by December 10, the stock price had fallen to $4.2.

三大长视频平台“优爱腾”近年的日子都不好过，十年烧光了1000多亿元人民币，而且至今看不到盈利的希望。这跟我们印象当中互联网平台财大气粗、日进斗金的形象很不一样。为什么地主家也没有余粮？

The three major video platforms "You Aiteng" have had a hard time in recent years. They have burned out more than 100 billion yuan in ten years, and there is no hope of making profits so far. This is very different from the image of the Internet platform in our impression that it is rich and powerful, and the money is made every day. Why don't the landlords have surplus food?

截至去年底，奈飞的付费会员数为2.1亿人，会员价格在每月8.99~13.99美元。美国人的平均月薪为3500美元，奈飞会员价格相当于平均月薪的0.28%。

As of the end of last year, Netflix had 210 million paid members, with membership prices ranging from $8.99 to $13.99 per month. The average monthly salary in the United States is $3,500, and the Netflix membership price is equivalent to 0.28% of the average monthly salary.

而“优爱腾”的付费会员数为2.2亿人，跟奈飞差不多，会员价格在每月15 25元人民币。 中国人平均月薪为4500元，优爱腾会员价格相当于平均月薪的0.39%，比奈飞还贵。

The number of paid members of "You Aiteng" is 220 million, which is similar to that of Netflix, and the membership price is 15 to 25 yuan per month. The average monthly salary of Chinese people is 4,500 yuan, and the price of You Aiteng membership is equivalent to 0.39% of the average monthly salary, which is more expensive than Netflix.

也就是说，在会员规模和会员费率差不多的情况下，奈飞早就实现了盈利，优爱腾却不行。 如果不是收入太低的原因，那就只能是成本太高的原因。

That is to say, when the membership size and membership rate are similar, Netflix has already achieved profitability, but You Aiteng has not. If it's not because the income is too low, it can only be because the cost is too high.

优爱腾每年要花大价钱来竞争热门影视版权，比如当年腾讯视频花13亿才拿下了《如懿传》的独播权。

You Aiteng spends a lot of money every year to compete for popular film and television rights. For example, Tencent Video spent 1.3 billion to win the exclusive broadcast rights of "Ruyi's Royal Love in the Palace".

那么，版权费那么贵，影视制作方应该很赚钱？其实也不是，在疫情之前的2019年，就有超过一半的影视上市公司亏损。

So, the right fee is so expensive, and the film and television procers should be very profitable? In fact, it is not. In 2019 before the epidemic, more than half of the listed film and television companies lost money.

影视公司其实没有定价权，定价权在流量明星手里。往往一个流量明星的片酬就占到了剧组60%-70%的成本，除了明星工资，剧组其他成员都得省吃俭用，后期制作也是能省就省。

In fact, film and television companies have no pricing power, and the pricing power is in the hands of traffic stars. Often, the salary of a traffic star accounts for 60%-70% of the cost of the crew. In addition to the star salary, other members of the crew have to be frugal, and post-proction can also be saved.

归根结底，是明星不合理的片酬结构，导致了影视公司不赚钱，长视频平台巨额亏损，观众还看不上高质量的影视作品。

In the final analysis, it is the unreasonable remuneration structure of stars, which has led to film and television companies not making money, long video platforms suffering huge losses, and audiences not appreciating high-quality film and television works.

尤其是这几年，“优爱腾”为了止损，都在尝试从购买外部版权，转向亲自下场去做“自制剧”。但是，内容成本仍然居高不下，比如爱奇艺的内容成本就占到了营收的70%~80%。 “优爱腾”不过是从“不赚钱的长视频平台”，变成了“不赚钱的影视公司”，结果是一样的。

Especially in recent years, in order to stop losses, "You Aiteng" has been trying to switch from purchasing external rights to doing "self-made dramas" in person. However, content costs remain high. For example, iQiyi's content costs account for 70% to 80% of revenue. "You Aiteng" just changed from a "long video platform that doesn't make money" to a "film and television company that doesn't make money", and the result is the same.

同为内容生产和内容创作平台，奈飞比起优爱腾高明在哪？

As both a content proction and content creation platform, where is Netflix better than You Aiteng?

奈飞高明在掌握了一个越来越有力量的工具：智能辅助生产。奈飞抓住了机器智能、平台智能和聚众智能。

Netflix is mastering an increasingly powerful tool: intelligently assisted proction. Netflix captures machine intelligence, platform intelligence, and crowd intelligence.

机器智能比较好理解，就如剧情走到结尾的时候，拍出几种结局，然后用机器智能识别用户的偏好，让不同用户分别看到不同的结尾，这样就可以大大地提高观众的满意度。

Machine intelligence is easier to understand, just like when the plot comes to the end, several endings are shot, and then machine intelligence is used to identify users' preferences, so that different users can see different endings, which can greatly improve the audience's satisfaction.

平台智能，就是平台经过长时间的运行形成的数据，在数据之上形成的各种智能，平台再通过算法去判断和预测市场，跟单个的用户进行很好的互动。

Platform intelligence is the data formed by the platform after a long period of operation, and various intelligences formed on the data. The platform then judges and predicts the market through algorithms, and interacts well with inpial users.

但对于平台的数据，有的时候因为依赖于广告、会员等因素，数据本身可能具有某种扭曲性，这个时候就需要聚众智能。只要聚拢的人的数量足够多，而且有足够多的多样性，偏向性就会少。

But for the data of the platform, sometimes e to factors such as advertisements and members, the data itself may be distorted in some way. At this time, we need to gather intelligence. As long as there are enough people gathered and there is enough persity, there will be less bias.

最重要的是，汇聚的这些人里，由于紧密的联系、频繁的互动，而形成了某种智能。虽然他们每个个体并不一定聪明，但是汇聚在一起以后，会形成一种众愚成智的现象，也就是从低智能向高智能涌现的这样一种现象。

The most important thing is that among these people gathered, e to the close connection and frequent interaction, some kind of intelligence has been formed. Although each of them is not necessarily smart, but when they come together, they will form a phenomenon of ignorance becoming wise, that is, a phenomenon that emerges from low intelligence to high intelligence.

一个平台的聪明程度，就是由机器智能、平台智能和聚众智能决定的，奈飞的高明之处，就是做到了这三种智能。

The intelligence of a platform is determined by machine intelligence, platform intelligence and crowd intelligence. Netflix's genius is to achieve these three kinds of intelligence.

爱奇艺（IQ.NASDAQ）披露2021年度业绩，全年净亏损为61.09亿元。其实除了爱奇艺，三大长视频平台“优爱腾”近年的日子都不好过，十年烧光了1000多亿元人民币，而且至今看不到盈利的希望。

iQiyi (IQ.NASDAQ) disclosed its 2021 annual results, with a net loss of 6.109 billion yuan for the year. In fact, in addition to iQiyi, the three major video platforms "You Aiteng" have had a difficult time in recent years. They have burned out more than 100 billion yuan in ten years, and there is no hope of making profits so far.

相比之下，大洋彼岸的奈飞（Netflix）则实现了盈利，奈飞高明在哪？我们今天分析了奈飞具备的三种智能。

In contrast, Netflix on the other side of the ocean has achieved profitability. Where is Netflix's genius? Today we analyzed three kinds of intelligence that Netflix possesses.

D. Netflix颠覆式创新

Netflix丨颠覆式创新的完美案例

Netflix在短短20年的历史里——它成立于1997年——给商业世界留下了很多经典案例：

比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夹缝中生存，还打败了行业霸主百视通（Blockbuster）的、它后来遇到整个行业风向的变化，是如何自我颠覆完成转型的，以及它代表的内容行业是如何变迁的，等等。

我们就来一起研究一下Netflix这家一度濒临破产、上市的时候价值3亿美金，而如今市值已经超过660亿美金的公司吧。

之前我们提过几次《创新者的窘境》这本书，这本书是哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森的一本经典的商业着作，里面最重要的内容就是阐释了这样一个问题：

颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？

颠覆式创新的发生， 最核心的三个步骤 就是：

第一，利用 颠覆性的新技术 ；

第二，提供 差异化 的产品体验；

第三，找到属于你的 细分小众市场 ，把产品卖给他们。

Netflix的起家

先说说Netflix对颠覆性新技术的利用。

Netflix成立于1997年，创始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和马克·伦道夫（Marc Randolph）。

1997年，有 两个新技术正要改变世界 ，一个是大家非常熟悉的 互联网 ，而另一个是： DVD终于开始进入民用市场了 。

在当年的2月份，包括哥伦比亚、米高梅、华纳兄弟、宝丽金等等的几大电影公司，宣布支持DVD格式标准；3月份DVD播放机开始在美国市场正式销售。哈斯廷斯和他的团队感觉这应该是一个机会，于是成立了在 网上租赁DVD 的公司，这就是Netflix。

那Netflix是怎么利用这些新技术，提供差异化的产品体验的呢？

那个时候，统治家庭娱乐市场的霸主公司叫百视通（Blockbuster），它的模式就是家庭录像带租赁。

作为用户，你可以随时开着车到家旁边的百视通 门店 ，选择自己爱看的电影和电视剧录像， 租 个几盘回家。

百视通靠这个业务做到了多大呢？当时它有五千万的订户，巅峰时期线下有八千家实体的门店。它有很多创新的地方。

比如它在前互联网时代就开始用 数据分析 周围 居住群众的人口特征 ，然后根据数据来决定附近录像店的收藏电影和电视剧等等的种类，供大家租赁。

不过，当颠覆性的新技术出现之后，用今天商业界流行的词来说，Netflix对百视通进行了“ 降维打击 ”。

在整个产品流程和用户体验上，Netflix做了三点 变革 ：

第一， 不开设实体店 ，只在 网上运营 。

这省去了店面租金、服务人员工资等等的开销，让Netflix的运营成本大大降低。（ 边际成本为零 ）

另外，哪怕百视通的客户分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在 互联网上收集的用户数据 全面和好用。（ 流量到哪里，我们就去哪里，意味着有大量的数据 ）

第二，直接 邮寄D VD给客户。 （物流）

因为DVD比录像带的体积小很多，所以邮寄起来就非常方便，看完之后客户还手尘嫌能很方便地邮寄兄孝回来。这样不仅省事儿， 选择 也会更多——毕竟门店里的录像带再多，也不可能有网上的选择全面。

哈斯廷斯的团队在 真正的用户体验 上做出的改变。

那就是： Netflix推出了 没有到期日、没有滞纳金、免邮费 的“三无” 会员制 。 （ 一级火箭：免费服务 —— 二级火箭：会员制）

当时他们的做法是，任何人每个月交19.95美金，每次可以最多租四张碟，想看多久就看多久。只要看完归还后，Netflix就会在你网上账户里收藏的“想看的片子”的列表里，选择四部再寄到你家，整个过程非常自动和简便。（ 流程记录系统自动化 ）

而相比之下，如果你是百视通的用户，不但要 亲自 去店里挑选片子，还有归还的期限，一旦忘了归还，还得交非常贵的滞纳金。（ 用户成本 ）

另外，Netflix还有一个杀手锏似的服务，那就是： 隔夜送达 。 （物流—— 更快的到达）

Netflix发现人们通常耐心很差，一旦你能承诺今天下单，租赁的DVD明天就能到的时候，不管是新用户的毕手注册率，还是老用户的重复下单率都会大大增加。于是，Netflix对隔夜送达这项服务也进行了大举的推广。

困难重重——当时情况面临的问题

然而，如果分析就停在这里，我们就犯了之前说过的“简单归因”，以及没有站在历史的角度去看待商业的错误了。

Netflix当然做对了很多事情，但那些更多是我们事后诸葛亮式的总结。

在当时，它其实面临着非常多的具体困难， 甚至一度濒临破产，后来靠着自己的努力和很多运气才走到了今天。那当时是怎么回事呢？

首先，颠覆性的新技术当然很好。但是面临的问题也很简单， DVD这个技术刚出来的时候，用的人太少。（小众市场）——市场还不够大

想买DVD播放机的家庭觉得可播放的DVD太少了，大娱乐公司想做DVD内容吧，又觉得有播放机的用户太少，不值得做。

说一个数字你就能有直观的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部电影有DVD格式，大部分还都是老电影。这大概是百视通能提供内容的千分之一。

于是，Netflix在很长一段时间内，都在 等 DVD的爆发——当然现在我们知道它最后等来了这波风潮，但在当时，提供电影电视剧内容的新格式有很多，谁也不知道DVD这个格式是不是能突围。（ 等待——踩准趋势的点，否则在趋势真正到来之前，就已经死了 ）

不过，Netflix也做了一些非常聪明的 营销 举动，比如它联合了一些DVD厂商，在DVD机的包装盒里放了Netflix的 免费 体验券，让大家在买到机器回家之后就能免费体验租赁DVD的服务，这也让它 推广 的速度有了很大的提高。（ 推广硬件设施 ）

Netflix非常好的用户体验上，也有很具体的困难。

比如，光是设计邮寄DVD的邮件封套，以及研究如何 包装DVD盘 才能在邮局系统里的分拣机不被 损坏 ，Netflix就研究了几个月。

还有，为了 保证快递的及时性 ，以及如何 选择自己的库存中心的地理位置 ，才能使中心最好地覆盖周边的用户，也是一门很大的学问。这些问题Netflix都是花了常人无法想象的努力，最终才解决得比较好的。（具体问题的积累）

市场对 新技术 的 接受 总是 渐进式 的。

找到自己最早期的那批忠实用户非常重要 。（ 找到第一只羊，并且服务好它 ，从0到1）

Netflix在早期的时候发现，自己很多用户都是印度裔的 学生和技术移民 ，因为他们在传统的录像店里很难找到自己家乡的电影，但是Netflix收录了很多小众和外国电影，甚至偷偷说一句，还有很多擦边球的软色情电影。（满足小众特定细分需求）

这里面很大一部分原因是，这些电影并不热门，所以Netflix收录起来成本也低。 冷门 内容也带来了第一批 忠实客户 ， 这应该是把自己的劣势变成了一种优势的又一个绝佳案例。

最终，所有这些元素的叠加，使得Netflix在早期存活了下来，真正地开始在市场里占有一席之地。

正如《创新者的窘境》里面的颠覆式创新理论， 一个小企业要颠覆大公司，应该：

1.善于利用颠覆性的新技术

2.提供差异化的产品体验

3.找到属于自己的细分市场。

Netflix | 巨头百视通的致命错误

一个创新型的小公司该如何打败大公司 。

其中有三个环节很重要：（1）利用颠覆性的新技术；（2）提供差异化的产品体验；（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。

当然我们也说了，这些道理总结起来简单，但是真正做起来会遇到很多具体的问题。

任何小企业在起步的时候，可以说都是非常凶险的。

在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外， 另外一方也要犯很多错误才行 。（ 不在于你做了多少事情，而在于你做对多少事情，并且少犯错误 ）

百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一个小公司打败，最终沦落到破产的呢？

、一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类：

第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；（自身付出的迁移改变成本和利益关系协作网络）

第二，它一定犯了傲慢的毛病。

优势也是劣势

我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。

先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识： 在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近 两千万 ，总用户数有五千万。

但是，百视通的 巨型体量 也给自己带来了很多 限制 ，其中有三点是非常致命的：

1.百视通很长时间引以为傲的就是它线下几千家加盟的门店。

当时媒体上有过数据统计，70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀，同时非常依赖开车的国家，可以说是是做到极致了。

然而，当Netflix这种轻资产、 网上运营 的模式兴起之后，这反而成了百视通的劣势。

因为如果它 一旦也做类似的服务，线下的加盟商就会有很大的意见 ，因为用户可能就不去他们的店里了。

而且，这也可能会直接导致百视通 利润和股价的下滑 。作为一家大型的上市公司，是很难向股东交代的。（ 利益关系和利益链条受损 ）

第二点，Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。 （ 互联网对传统行业的打法-免费服务 ）

当Netflix在1999年年底正式推出零滞纳金，也就是用户可以无限期保留自己想看的电影，不需要担心什么时候还的时候，百视通是什么时候跟进这个很受用户欢迎的零滞纳金的服务的呢？2005年。它的反应之慢可见一斑。

为什么会发生这种情况？如果我们看看那几年百视通的财报就能知道， 滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15% ，是相当不小的一笔 收入 来源。

所以， 如果不取消滞纳金，百视通就会有更多客户流失给Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利会受影响，它旗下各种线下加盟店可能也要造反。

百视通的商业模式，也就是线下开店租赁电影、电视剧和游戏的业务， 固定成本是非常高的 。 所谓 固定成本，就是无论公司经营状况如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人员工资、购置内容——也就是录像带DVD游戏光盘——的成本。

这些都是 固定成本，是不随着公司的业务好坏变化太多的 。所以要想盈利，它们的租赁量就一定要上去，否则很难分摊这些成本。

如果我们看一下百视通2003年的财务报表，它当年的收入接近60亿美金，毛利超过50%，达到了35亿美金——但一旦从毛利里面扣除了各种固定支出、财务费用等等，当年百视通净利润居然是负的10亿美金，这种亏损是非常可怕的。

而Netflix，则可以利用自己 轻资产的优势 ，打非常灵活的战斗。

在2003年，它们尽管收入是百视通的不到1/20，但已经开始做到了 盈亏 平衡。Netflix还做了很多运营优化，比如 Netflix的工程师很早就做出了一个 推荐系统 ，（ 重视技术和用户 ）可以引导客户避开最热门的电影，而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老电影。

这样就提高了DVD的 租赁率和周转率 ，也 对客户留存有着很大的帮助 。

Netflix对 用户行为的研究 从创业非常早期就开始了，（用户概念）所以这种基因也让后来它们成为所谓娱乐业对“大数据”应用最好的企业，拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。

最后一个百视通对自我的限制，从以上两点中也可以看到，它们的 决策实在太慢 了。

当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候，早已经落后1997年创立的Netflix六年之久，这时候想要迎头赶上是难上加难。

百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群，但由于 信息管理系统陈旧 ，没有实现太多的数据挖掘，以及对 用户购买 和 租赁行为习惯的 分析，所以 效率非常低下 。（ 没有足够的新技术的支持 ）

傲慢的代价

巨头公司经常犯的一个错误：傲慢。关于百视通的傲慢，有两件小事就可以看出端倪。

第一件事是，在Netflix上市的时候，媒体采访百视通的CEO怎么看。

结果他说，百视通 不认为Netflix是什么威胁 。因为首先，他们觉得 DVD这个新格式 未必有很大的前途，录像带很长时间内还会是主导；

另外他还说：大多数顾客租电影的决定是在走进店门前半小时才做的，所以百视通遍布全国的几千家连锁店会具有不可替代的价值。

在百视通的CEO说出这样的观点的时候，他的 出发点 绝对是那句经典的“屁股决定脑袋”的映照。

正因为百视通主要产品是录像带，以及它有自己非常自豪的连锁店，它们才会 把自己当成行业大趋势和核心竞争力 ，而不去思考真正的行业大势，以及 用户的行为变化会是怎么样的 。（ 用户的行为是会变化的 ）

在当时Netflix虽然现在看起来商业模式非常先进，但它们面临最大的一个问题就是：缺钱。

因为不管是早期 免费券的补贴 、 客户群的缺少 ，还是2000-2001年 互联网泡沫的破裂 ，都让Netflix的日子非常难过，几次都差点 资金链断裂 。

所以在2000年，Netflix的全年亏损有5740万美金的时候，哈斯廷斯没有任何办法，为了活下去只能去寻求与百视通的合作。

哈斯廷斯的想法是，Netflix可以专注于老电影和小众电影，然后将占业务量80%的新片业务留给百视通，自己就成为百视通的一个分支部门。后来他还提出，干脆就以5000万美金的价格直接把Netflix卖给百视通得了。（小公司他们一开始做的时候并没有想到自己能够增长的成现在的样子）

结果，百视通的CEO直接回绝了这个提议。当时他们觉得互联网公司都不太有盈利能力，商业模式也不清晰，所以对Netflix毫无兴趣。

当然，现在你也知道了，Netflix后来经过接近20年的努力，现在已经是市值600亿美金以上的行业巨头，而百视通在2010年就申请了破产保护。这大概就是傲慢的代价吧。

颠覆式创新理论延伸

《创新者的窘境》里面提到的“颠覆式创新”的理论，克里斯坦森教授总结了 大公司通常会失败的几个因素 ：

1、 破坏性技术往往更简单、 价格更便宜，但利润也更低 。所以对于 大企业 ， 利润不高 的业务往往是不会去做的。

2、 好的大企业一定会多多“ 听取消费者的意见 ”， 根据反馈 对自己的业务进行优化。

但这种思考方式往往只能带来 渐进式的改变，而不是颠覆型的创新 。因为 主流用户往往是不会关注不成熟的新技术或者新产品的 。（用户很多时候并不知道自己要什么）

3、 为了 创造利润、维持股价， 甚至为了内部员工的晋升和发展，大企业也要保持自己的增长率。

所以，它们 往往会着眼于足够大的市场来保持自己的增长 。但 颠覆性的技术一开始针对的市场往往都非常小 。（ 从细分市场寻找机会，因为巨头的考虑往往是大而全的 ）

Netflix | 颠覆者的自我颠覆

Netflix从2007年到2012年这一段时间自己对自己的颠覆。

换句话说，Netflix不但在创业初期颠覆了百视通这个之前的霸主，而且在自己逐渐成为霸主之后，在行业大风向有所变化的时候，自己坚决地把自己也颠覆了，这才有如今Netflix的辉煌。

行业大背景

大概在 2006-2007 年期间，美国互联网界发生的最大变化是，美国家庭的 宽带普及率比前几年翻了一倍还多 。当时拥有宽带的美国家庭数量超过了一亿，尤其是中产阶级的美国家庭的宽带覆盖率更高。

另外还有一件事，在2005年的时候，Youtube横空出世。它于2005年2月注册成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5亿美金收购。可以说，技术上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，让人们一下意识到，在 网上收看视频内容的时代 真的来了。这就是我们后来所称的 “ 流媒体 ” 时代。

这个时候，DVD租赁行业的领头公司Netflix当然也感受到了 行业即将变革的大趋势 。而曾经的颠覆者Netflix当然知道，与其让别人来革我的命，还不如自己先动手。

三步自我革命

第一步是，推出了新服务：会员可以在电脑上 直接在线观看电影电视剧等等内容 ，不需要订购DVD了。

不过，他们一开始上线的，是版权价格比较低的老电影和老电视节目，直接免费提供给会员。（ 初步尝试-快速迭代-以确定这是不是趋势 ）

于是Netflix 在成本没有太大增加的情况下 ，让用户可以每月花10美金享受“DVD租赁+流媒体”两项服务。

这种策略比较温和，不影响DVD租赁业务的增长，也能吸引一部分对在线视频感兴趣的客户。 实际上，从2008-2011年这几年，Netflix的DVD租赁业务仍然有30%的增长，其实增速一点也不慢。

创业者要每过一段时间，就要把自己做的事情、做的业务向上抽象一个层次。

你到底在干一件什么事儿？

到底满足的是哪个人类非常基本的需求？

满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）

（在变化中寻找那些不变的事）

就像“ 住酒店 ”并不是一个本质的需求，而“ 在外面的时候有地方住 ”才是。

所以没能这么想问题的大型酒店集团，是做不出Airbnb这样的公司的。

创始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道， 不管是录像带，还是DVD或者是在线视频的观看，Netflix做的都是一个业务—— 视频内容点播 。（本质）

用户的需求是 看到各种好的视频内容 ，而不 会在意内容具体的载体是什么 。所以，Netflix才敢于开始自己革自己的命。

2011年，温和的Netflix走出了激进的第二步——拆分单项服务

在那年的7月份，Netflix把原来10美金的DVD+流媒体打包服务， 拆分 成了每个 单项服务 收费8美金。 当时非常多的人不理解为什么这么做，觉得就是变相提价了60%。

其实从当时整个市场看，Netflix 16美金的打包服务费比起其他视频内容供应商，比如HBO或者ESPN还是要便宜的。

而且六美金的提价其实算不上多，都买不了两杯星巴克的咖啡。这次单方面提价过于简单粗暴，也没和用户事先沟通或者商量，所以新的价格政策一宣布，反对的声浪极大，到了九月底公司就流失了80万用户——而之前Netflix增长的势头是每个季度100万。

于是在华尔街的眼里，Netflix突然从一个高成长的明星企业，成为了一个业务突然停滞，不确定性非常大的公司。结果从宣布提价的2011年7月份到那年的年底，不到半年时间里，Netflix的股票从接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。

除了股价大跌以外。Netflix还面临另外一个挑战。

从DVD租赁业务转变为线上流媒体的业务，看起来只是内容的存储介质的变化，但实际上Netflix 触动了别人的蛋糕 。

因为，以前的各个大影视公司、内容产出商等等，它们和Netflix是 上下游的关系 。Netflix可以帮他们卖DVD，带来更多的销售额，影视公司当然是非常欢迎的。

而一旦Netflix自己开始播放内容，这些大影视公司的DVD等等一系列服务的销售就会受到影响。

于是，这些内容提供商开始纷纷涨价，把自己给Netflix的 授权费 大幅提高。（自制内容）

比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付费电视公司有个协议：Netflix每年支付三千万美金的版权费，就能让自己的用户收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的电影。

结果协议2011年到期的时候，Starz把授权费直接涨到了三亿美金。

Netflix走出了它自我颠覆的第三步—— 坚持 （保持耐心，活在未来，延迟满足）

比较幸运的是，Netflix这种壮士断腕式的改革，并没有等得太久就迎来了春天。

虽然公司在2011年到达了最低谷，但是从2012年下半年开始，公司的业绩就出现了好转。（大趋势来临，踩点需要很准）

到了2012年的第四季度，Netflix流媒体的用户增长数量为205万，而DVD租赁业务单季度取消的用户数是38万。从2007年到2012年，公司的流媒体用户数终于到了2500万，而DVD租赁的用户只有800万左右了，这标志着公司在业务上的转型已经成功。

也就在这个时段，Netflix的股价也开始腾飞。因为投资者们发现，流媒体业务的最大好处就是 公司彻底不需要给内容以实体载体了 ——之前DVD的时代，每增加一个客户，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；

但对于在线视频来说，100万人看和200万人看却没有什么显着成本的增加。 边际成本接近于零 的公司。

总结要点：

颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？

颠覆式创新的发生， 最核心的三个步骤 就是：

第一，利用 颠覆性的新技术 ；

第二，提供 差异化 的产品体验；

第三，找到属于你的 细分小众市场 ，把产品卖给他们。

不断思考：

你到底在干一件什么事儿？

到底满足的是哪个人类非常基本的需求？

满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）

（在变化中寻找那些不变的事）

摘自整理自《张潇雨的商业经典案例》

E. 求问亚马逊成立至今经历了怎样的发展和转变

成立
亚马逊公司是在1995年7月16日由杰夫·贝佐斯（[2] Jeff Bezos）成立的，一开始叫Cadabra。性质是基本的网络书店。然而具有远见的贝佐斯看到了网络的潜力和特色，当实体的大型书店提供20万本书时，网络书店能够提供比20万本书更多的选择给读者。
贝佐斯将Cadabra以地球厅前上孕育
Amazon
最多种生物的亚马逊河重新命名，于1995年7月重新开张。该公司原于1994年在华盛顿州登记，1996年时改到德拉瓦州登记，并在1997年5月15日时股票上市。代码是AMZN，一股为18美元（截止2012年10月12日收市，股价为242.36美元）。
亚马逊公司的最初计划原本是在4到5年之后开始有营利，2000年的网络泡沫造成了亚马逊公司平稳成长的风格成为独树一帜的佳话，在1990年代有相当多网络公司快速成长，当时亚马逊公司的股东不停抱怨贝佐斯的经营策略太过保守和缓慢，而网络泡沫时候，那些快速成长的网络公司纷纷结束营业，只有亚马逊还有获利，2002年的第四季，亚马逊的纯利约有500万美金。2004年则成长到3亿多美金。

现状
DVD，图书，

亚马逊的发展(3张)
软件，家电，厨房项目，工具，草坪和庭院项目，玩具，服装，体育用品，鲜美食品，首饰，手表，健康和个人关心项目，美容品，乐器等等应有尽有。

在2004年1月，亚马逊更推出总统候选人特别活动，鼓励顾客捐赠从5到200美元给他们心目中理想的美国总统候选人，做为竞选活动经费。1999年贝佐斯因经营策略得法、成为了时代杂志的年度人物。
2009年7月8日，亚马逊官方网站曾被封锁。政府没有对封锁给出任何理由说明。如今可登录 ，亚马逊旗下网站IMDb如今可以登录。
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2010年3月15日，已拥有23大类、超过120万种商品的网上商城卓越亚马逊发布了“网络购物诚信声明白皮书”，主要就消费者网购普遍关心的“正品”和“退换”问题，针对售前和售后的诚信保证做出具体阐释。 卓越亚马逊认为，网购诚信主要分为“售前诚信”和“售后诚信”。售前诚信指消费者对于网络商城品牌的信任度以及每件商品是否是“正品”。
对此，卓越亚马逊对消费者推出了“天天低价、正品保证”的承诺。卓越亚马逊总裁王裂伏唤汉华解释说：“作为全球商品品种最多的网上零售商亚马逊在中国的站点，卓越亚马逊在软件数码、家电3C、玩具礼品等各类商品都有正品保证。”
亚马逊中国发展迅速，每年都保持了高速增长，用户数量也大幅增加。已拥有28大类，近600万种的产品。
2012年9月6日，亚马逊在发布会上发布了新款Kindle Fire平板电脑，以及带屏幕背光功能的Kindle Paperwhite电子阅读器。
2013年3月18日，亚马逊已经制作了一系列大预算的电视剧集，这些剧集仅可通过互联网观看，原因是这家公司正在与Netflix展开“战争”，竞相利用人们对于在智能手机、平板电肆凯脑和互联网电视上观看电视节目的兴趣，以扩大自身在流媒体播放服务这一领域中的占有率。
由于亚马逊提供的亚马逊云服务在2013年来的出色表现，着名IT开发杂志SD Times将其评选为2013 SD Times 100，位于“API、库和框架”分类排名的第二名，“云方面”分类排名第一名，“极大影响力”分类排名第一名！
2014年5月5日，推特与亚马逊联手，开放用户从旗下微网志服务的推文直接购物，以增加电子商务的方式保持会员黏着度。[3]
2014年8月13日，亚马逊推出了自己的信用卡刷卡器Amazon Local Register，进一步向线下市场扩张。
2015年1月20日，亚马逊旗下电影工作室将要开始拍电影。这些电影将首先在电影院上映，然后才在亚马逊Prime视频流服务上看到。[4]
2015年3月6日下午，亚马逊中国（Z.cn）宣布开始在天猫试运营“amazon官方旗舰店”，计划于2015年4月正式上线。该旗舰店首期将主推备受消费者欢迎的亚马逊中国极具特色的“进口直采”商品，包括鞋靴、食品、酒水、厨具、玩具等多种品类。[5]
2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，亚马逊排名第7。[6]
2016年10月，亚马逊排2016年全球100大最有价值品牌第8名。[1]

F. netflix股票翻了多少倍

奈飞这里可以看到奈飞netflix的最新股价

G. 10.3 奈飞的第二曲线

第二曲线是管理学家查尔斯·汉迪提出的理论。他说：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”汉迪是在一次旅行途中悟出这个道理的。他向一个当地人问路。当地人告诉他，一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点儿用都没有。因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方了。

汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限)，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。

奈飞公司1997年创办时，业务是通过网络租DVD。这在美国是一个传统生意，按天付费，预期罚款。关键是那个时候美国最大的影片租赁公司，20%的收入都来自于用户逾期的罚款。奈飞则是按月付费的模式，每月19.95美元，随便看。这让用户有一种占了便宜的感觉，其他公司逾期罚款，用户感觉就是亏损；这家公司包月，多看几部就是赚了。奈飞的破局点就是让用户的心态发生了变化，从亏到赚。

2010年奈飞上市时，拥有2000万用户。但是，租DVD的人越来越少，这是一个下降的趋势，谁也最阻挡不了。奈飞如果不采取措施，只有死路一条。

2007年，奈飞启动了它的第二曲线——在毕桥判线视频业务。直到2010年，在线业务的用户才超越了DVD的用户。对奈飞来说，DVD业手改务是现金牛，在线业务是瘦狗——亏损业务。2011年，奈飞拆分了DVD业务，现金牛业务剥离了上市公司的主体。最直接的反应就是股票半年跌幅超过70%。2012年，奈飞在线用户2500万，DVD用户800万，利润1715万，同比下滑92%。但资本市场已经看到了奈飞描绘的美好前景，股价也开始起飞。

2012年，奈飞的2500个影片授权到期，Starz公司以前3000万美元4年的授权现在变成了3亿美金，涨了10倍。对奈飞来说，2500个影片占总共4300个影片的大半。自己命运的喉咙被被别人掐着。剥离了赚钱的DVD业务，现在开始盈利的片源又被供应商狠狠的捅了一刀。

怎么办？忍气吞声的支付3亿美金，可以苟活下去。放弃支付的话，可能从此日落西山。是你的话，你怎么办？

奈飞毅然决然的放弃支付3亿美金，下线全部2500部影片。投资1亿美金拍摄自制剧。这才有了《纸牌屋》，形成了奈飞的核心资产与竞争力！对用户来讲，以前看的是海量影片，现在看的是独家内容。如果以海量影片作为核心价值的话，这个消歼是拼不过其他服务商的。这种模式非常容易复制，网络的规模效应抵不过用户的喜好。

奈飞的两次腾飞，让它的股票从2012年至今涨了近50倍。奈飞被华尔街评为过去10年最佳股票，超过亚马逊。在线业务和自制剧让奈飞的第二曲线完美开启。

第二曲线不是看到另外一个机会，就成立个事业部去冲一冲。这是草莽，不是第二曲线。

奈飞的三次增长曲线，核心增强回路没有改变，一直是好内容，更多会员，更多内容投资， 更多好内容，更多会员。

每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，这就是风口，对过去的头部企业来说，这就是挑战。这就要求企业，用完全不同的策略、产品、业务，在新条件下持续满足用户需求。

H. 亚马逊代运营平台有哪些

亚马逊代运营项目需要流程的精细化管理，从全方位品牌营销策划、亚马逊热销产品开发、产品市场定位包装、高转化率的Listing创建优化、低投入高点击率的CPC优化推广、快速响应的售后客服、科学合理的物流仓储、精准的站外营销 和完整的供应链优化等各个业务环节都能给予专业服务，每一个项目配备专职VIP经理，大滚统筹成员分工协作各司其职，每个细节做到极致从而达到高效率完成目标。深圳专攻亚马逊代运营的就2-3家，如果确实想找亚马逊代运营，最好是带上1-2个样品，去公司见面详细聊。分析下你产品在亚马逊同类产品销量情况和利润空间，再合作。亚马逊前几年上什么产品都挺好卖的，今年开始对于产品和运营能力要求会越来越高。深圳最大的应该是海猫了。不知道之前闹分家对公司有多大影响。广州大麦也算是老店了。所有目前的代运营的问题就是无法量化保敏凯证运营结果。不过这也很好理滚拿余解，能保证赚钱，干嘛不自己赚。

I. faamng是什么公司

faamng 指的是六个公司股票英文的首字母，这六个公司分别是脸书，英文名字为 facebook ；微软，英文名字为 Microsoft ；亚马逊，英文名字为 Amazon ；谷歌，英文名字为 google ；苹果，英文名字为 apple ；奈飞，英文名字为 Netflix 。

脸书、微软、苹果公司介绍

脸书公司在 2004 年 2 月 4 日成立，成立的地点为美国加利福尼亚州门洛帕克，创始人为马克 · 扎克伯格。脸书在纳斯达克证券交易所上市，股票代码为 FB 。

美国微软公司在 1975 年成立，由比尔 · 盖茨与保罗 · 艾伦创立，总部位于华盛顿州雷德蒙德。美国微软公司现在的董事长为约翰 · 汤普森，首席执行官为萨蒂亚 · 纳德拉，首席运营官为凯文 · 特纳。

苹果公司成立于 1976 年 4 月 1 日，是由乔布斯、斯蒂夫 · 沃兹尼亚克和罗 · 韦恩成立，加利福尼亚州的库比蒂诺设立总部。美国苹果公司现任董事长为阿特 · 莱文森，首席执行官为蒂姆 · 库克。