星巴克員工股票兌現

Ⅰ 《將心注入》三、星巴克的價值觀

星巴克的特點是：創始團隊把自己的理想和價值觀注入到了整個企業當中，這一點是非常成功的。

這個在霍華德創業之初就很明確，他認為一定要給公司定義自己的價值觀，不管你的公司是大還是小，一定要盡早去做。

因為你不可能在短時間內把公司打造成另一個樣子，所以你應該在創業初期，就去樹立公司的價值觀。

1、福利醫療計劃

代表了公司脈搏和靈魂一線員工，代表了公司公眾形象的一批雇員，他們卻在公司當中遭受了最差的對待，一般的企業特別注重壓縮經營成本，不停的去降低福利，但是星巴克做了相反的事情，它為員工提供更好的福利，用這個作為吸引和回報優秀人才的機會。

高度的流動性，會影響顧客的忠誠度，所以霍華德認為，公司應該把福利提高，把人員的流動性降低，然後讓他們更信任公司。流動性降低了，成本反而節省了。

健康計劃讓他們公司的員工在精神面貌上發生了變化。這些雇員一旦感受到公司對他們的慷慨以後，他們就會在自己做的每一件事情上，都表現出更積極的態度，所以健康保障計劃的效果是很好的。

2、咖啡豆股票計劃

把整個星巴克的股票中的一部分，作為期權發給員工，讓員工也擁有股票，這個計劃可以讓星巴克所有的雇員都變成合夥人。如果你努力付出的特別多，你就能夠得到更多的股票，你在星巴克就會取得更大的成功，有朝一日如果星巴克上市的話，你的股權最終可以變現成很大一筆錢，這個計劃就是咖啡豆股票計劃。雇員拿到了股份，他們對待公司就會跟CEO一樣，會覺得這是自己的公司，他們會覺得很值得。

3、股票計劃的價值

咖啡豆股票計劃對星巴克員工的職業態度影響很大，整個公司都開始為了同一個目標去努力。

以前出差可能要坐頭等艙，現在反而會去坐那些夜間的紅眼航班，就是為了節省機票錢。因為大家都知道降低費用去創新，去提高銷售額和創造價值，對每個人都是有好處。

如果星巴克沒有這些夥伴的投入和熱誠，是不可能成功的。而這種激情來源於擁有感、信任感和忠誠感。如果你削弱其中任何一項，員工就會把你給他的工作，僅僅當成是一種謀生手段而已。

所思：文中所提到的在公司成立初始就應該明確公司的價值觀是什麼，就像是一個剛出生的嬰兒一樣，剛生下來的時候就是一張白紙，至於這張紙上怎麼畫，完全取決於父母的行為，家庭的環境和接受到的教育，如果一開始就把這張紙給畫壞了，再想改過來，是很困難的，或者是要本不可能的。

現在很多的公司其實都面臨差不多的問題，既想提高員工的忠誠度，降低流動率，又想降低自己員工的福利待遇，尤其是對於一個服務性行業來說，員工的流動率真的是特別大，雖然表面上看起來招新員工會降低成本，但是新招的員工需要重新進行培訓，需要重新了解客人的喜好，差不多待個一年半載，好不容易熟悉了，上手了，可能就跳槽了，因為找到了比這兒福利待遇更好的工作。其實作為一個員工來說，也並不完全是只比較待遇，還有感情在裡面，還有就是公司或領導對自己的認同感等，所以文中所說的擁有感、信任感和忠誠感對一個員工來說，真的是特別重要~

Ⅱ 星巴克員工發的股票怎麼賣

你可以證券開口，然後再賣出，如果你是內地的，可以去到香港，那裡有開全球性質的賬戶，比如HSBC、IB等

Ⅲ 從星巴克離職股票怎麼辦

你可以證券開口，然後再賣出。
如果你是內地的，可以去到香港。
那裡有開全球性質的賬戶，比如HSBC、IB等。

Ⅳ 如何評價星巴克公司使命和指導原則

星巴克的公司使命就是最大限度的讓公司獲取更多的利潤，它的指導原則，其實我覺得根本就沒有星巴克的服務質量就表明了這一點。
一、服務質量差距模型
星巴克作為全球最大的咖啡連鎖店，其提供的服務一直被作為研究對象進行研究，但是通過查找文獻發現，對其基於服務質量差距模型一直空白，而其又擁有較高的研究價值，所以通過對成都地區星巴克部分門店的走訪調查以及總結歸納，對星巴克服務質量差距模型進行了簡要分析。

二、服務藍圖
服務藍圖是一種有效描述服務傳遞過程的可視技術。通過服務藍圖技術，將星巴克門店提供給一般消費者服務的全過程記錄下來，以便於更好的觀察該服務組織的服務質量差距產生的位置。


三、發現差距

通過對成都星巴克總府路王府井店進行觀察，並隨機對顧客進行了詢問，總結出了幾條該店在服務上與顧客期望感知之間的差距。並對這些差距對照服務質量差距模型進行了分類匯總

星巴克服務上與顧客期望感知之間的差距分類匯總表

差距一：

消費者期望與管理者認知之間的差距

差距二：

管理者的認知與服務設計及服務質量標准之間的差距

1.有顧客認為門店空間太過狹窄。

2.該門店顧客總是那麼多，好像每次前來消費 都是人滿為患。

1.在自助服務台找不到「防燙杯墊」。

2.大堂內經常無人照看，需要服務時無法及時得到響應。

差距三：

服務質量規范與質量傳遞之間的差距

差距四：

服務傳遞與外部傳播之間的差距

1.咖啡甜度有把握不準的情況出現。

2.個別服務人員對星享卡積分不熟悉的情況出現。

3.個別服務人員有服務態度消極情況出現。

1.有顧客認為店內環境過於嘈雜。

2.店內桌椅秩序混亂，不能夠及時整理。

3.和原本認為的應有的環境不相符，沒有體現「第三空間」 所具有的的舒適特徵。

四、差距描述與原因診斷
（一）消費者期望與管理認知之間的差距差距描述：

顧客和星巴克的管理者直接對於門店合適的面積的觀點似乎並不一致。顧客期望能夠得到一個寬松的，相對不太擁擠的環境。然而，星巴克總府路王府井門店的面積和顧客期望之間是有一定的差距的。

經過調查發現，春熙路商圈內的星巴克門店不少於五家。在與考察的門店相隔一個天橋的對面便有兩家星巴克，然而，通過詢問前來消費的顧客得知，他們對其他門店的存在並不太清楚。

原因：

1.營銷研究導向不充分——類似於星巴克這種服務提供組織，店鋪需要鋪設在高地租的商圈內，由於客流量大，經常需要在同一個商圈中開設幾家門店。可以採取的措施是在店內標示出附近星巴克門店的具體位置，以提醒消費者周圍並不是只有這里一家。

2.缺乏向上溝通——在一般的服務傳遞中，員工沒有及時向上級傳遞這一問題。

（二）管理者的認知與服務設計及服務質量標准之間的差距差距描述：

星巴克公司的文化是為顧客提供相對自由、個性、寬松的消費環境，所以專門提供自助台以使消費者根據自己的喜好添加配料或是抽取紙巾。但是在調查過程中，發現很多顧客前往自助台尋找「防燙杯墊」，而防燙杯墊的擺放位置並不在自助台，結果往往使顧客找了很久卻一無所獲。

原因：

1.有形展示和服務場景不恰當—— 顧客期望的是在自助台得到自己需要的服務，然而卻沒有得到相應的服務，而且也沒有明顯的防燙杯墊擺放位置的標志。

2.沒有設定服務質量目標的正式流程，缺乏顧客驅動的服務標准——大堂內經常沒有服務人員進行照看，當顧客需要服務人員的幫助時難以得到及時解決。

（三）服務質量規范與質量傳遞之間的差距差距描述：

通過對星巴克員工的詢問得知，星巴克對於員工的培訓是十分重視的，有相對專業的培訓課程，包括服務態度、業務內容（比如：星享卡的使用）甚至咖啡味道的標准。管理人員已經根據顧客期望制定了適當的服務標准，然而員工在實際的服務傳遞中卻形成了差距。

原因：

1.人力資源的缺乏，補償系統不恰當。當服務人員沒能按照服務標准傳遞服務或是對業務內容不熟悉時，沒有及時給予顧客正確的補償。

2.供給與需求不匹配——沒有做出配合供需變化的人員安排。

（四）服務傳遞與外部傳播之間的差距差距描述：

星巴克公司一直以來都提倡的顧客體驗，就是要讓顧客親身體驗星巴克所提供的產品，服務和空間。然而，在實際的服務傳遞過程中，被調查者多數提到「環境嘈雜」、「桌椅整理不及時」等問題。這就形成了供應商的第四種差距。

（5）消費者與企業服務溝通之間的差距差距描述：


星巴克公司宗旨一直是以顧客為上，但實際的服務中卻出現了因為人太多而導致上餐速度慢，用餐環境差等問題，這就形成了企業承諾與消費者期望不一致，影響企業形象和企業內部分工等，出現過度承諾。

五、應對方案
（一）全面服務補救策略

1.避免服務失誤，增加服務的可靠性

①針對新員工進行累計不低於8小時的培訓，從服務內容、公司文化、服務標准等方面進行系統的培訓。並發放紙質服務標准細則。

②僱傭第三方「神秘顧客」對店員的服務進行評價，以督促積極服務態度。

經常觀察店員情緒，及時做好心理疏導工作，以為店員提供一個正面、向上的工作氛圍。

2.收集投訴信息，鼓勵並方便顧客投訴

①在自助台設置服務反饋本，筆，以便顧客提出寶貴意見。

②要求每家店店長每周保證最低5小時的大堂服務時間。在這期間進行顧客訪問，及時聽取顧客意見或建議，並每周做出總結。

3.迅速行動將顧客的抱怨按照復雜程度分成三級。

一級為抱怨小，解決簡單，由一線員工自行解決。二級為抱怨較大，解決較復雜，由值班經理妥善處理。

三級為抱怨大，解決困難，由店長親自處理，爭取將問題立刻解決。

（二）提高服務生產力

1.擴展現有能力

根據實際情況適當增加門店兼職人員的數量，保證在節假日等客流量多的情況下的生產能力。

3.實行輪崗制度。

每位店員要熟悉門店內的每一部分的服務流程，以便在急需時刻進行人員調配以滿足高峰期的人員需要。

4.當顧客過多時，提前請顧客點單。

提前參與到服務的過程中，抵消等待的焦慮感。

六、星巴克在服務營銷方面的優點

星巴克的成功實質上大部分並不在於所賣的咖啡，而是細致入微的全方位的服務。在他的服務體系中，不僅致力於減小顧客期望與顧客感知的差距，更是在一些方面超出了顧客的預期，使顧客對該組織的印象打上「非常滿意」的標記。下面結合服務營銷的理論，總結了一些星巴克所做的一些可以稱得上典範的實例。

（一）基於增加顧客的控制權所設置的自助台

個人控制是人們以追求對周圍環境的控製作為自身驅動力的一種心理狀態。當顧客感覺自己能夠控制的東西更多，心理上的滿意感就會越強。

在每個星巴克門店中，都有一個自助調味台，上邊擺放的有不同的調味料，比如白砂糖、赤砂糖、香草粉等調料。鼓勵顧客自行調配，以增強顧客的控制感，達到增強滿意度的效果。

（二）服務場景的環境要素

服務場景包括空間布局與功能、標志、象徵和製品等。星巴克在這些方面所做出的努力都是有目共睹的，而前人也已做了許多說明，在此也不再贅述。而有非常重要的一點是前人不曾描述過的，即星巴克的氣味環境。嗅覺作為人的基本觸覺之一，對人體的喚醒程度有極強的作用。研究表明，人的大腦中負責處理嗅覺的神經與主管情緒控制的中樞神經緊密相連，因此氣味會強烈影響人的情緒。以「第三空間」為目標的星巴克自然不會錯過利用氣味來打動消費者的嗅覺器官。每一家星巴克都有濃濃的咖啡香味，就算你不進入門店，從星巴克門口走過，都會隱隱約約聞到咖啡的濃香味，如果剛好這時星巴克的門被打開，純正濃厚的香味更加沖擊著人們的嗅覺。讓人不自覺的產生想要來一杯咖啡的需求。

七、總結

在任何一家服務組織的服務過程中，都會出現各種各樣的服務差距，這些差距都會成為顧客產生不滿與抱怨的依據。服務組織應該盡己所能的找出這些差距，彌補它。充分發揮自身的特點運用在服務上，以逐步縮小顧客差距，甚至超出顧客的期望，以達到組織的發展目標。

Ⅳ 星巴克的員工激勵機制

星巴克的員工激勵機制

星巴克(starbucks)，1971年誕生於美國西雅圖，起初靠賣咖啡豆起家，現在已發展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業，它的崛起靠的不是營銷技巧，而是得益於對「關系理論」的重視，特別是同員工的關系。那麼星巴克的員工激勵機制是怎樣的?下文是我整理的相關內容，歡迎閱讀參考!

一、工資福利制度

零售業和餐飲業的興衰成敗很大程度上取決於它的服務水平，而這些企業的服務員收入卻是最低的，流動性也最大。許多以服務為主的企業都以削減員工的福利待遇來壓縮經營成本，以謀求短期的利潤，而這無疑會導致企業內部凝聚力的下降，人員的流動，從而伴隨的是企業核心競爭力的下降，從長期來講，這會嚴重影響到企業的品牌聲譽。

星巴克意識到員工在品牌傳播中的重要性，它認為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內有非常良好的消費體驗，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產品，並能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，並且有足夠的技能和個性提供一致的令人愉快的服務。因此，增進管理層和雇員之間的信任關系，以吸引和激勵那些努力工作並有優秀績效表現的員工顯的尤為重要 .為此，星巴克開創了自己的品牌管理方法，將本來用於廣告的支出用於員工的福利和培訓。並於1988年下半年實施了為臨時工提供完善的醫療保健的政策。該政策規定所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都有權利享有和全職員工一樣的商業保險，與此同時每位員工可獲得由星巴克提供的75%的醫療費用。隨著該項福利的發展，公司所提供的醫療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預防性醫療、健康咨詢， 牙齒、眼睛、精神治療等各個醫療保健領域。實際上，由於星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項醫療保險上的實際支出並不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報。星巴克吸引了好的員工，並使他們留得更長久。更重要的是，員工們的精神面貌發生了很大變化，並且在自己所做的每件事情上都表現得更加盡職盡責。良好的工資福利制度極大地改變了員工的工作態度，並為星巴克的發展奠定了堅實穩定的基礎。

二、股票期權制度

對於一個企業來說，激勵制度是多樣的，而各種激勵制度間存在著有機聯系，因此應靈活運用各種激勵方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識到了這一點。在星巴克公司，員工不叫「員工」，而是被稱作「合夥人」。這不是一種文字游戲，而是有著實在、實惠而又豐富多彩的股票期權計劃為支撐的戰略安排。在這種安排之下，每一個員工都有機會成為星巴克的'股東，因此被稱為「合夥人」。

三、股票投資計劃

星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎上，更進一步開始股權認購計劃，使每個員工都持股，都成為公司的合夥人，以將每個員工與公司的總體業績聯系起來。根據這個計劃，在每個申購季開始之前，凡是被星巴克連續僱傭90天以上，且每周的工作時間不少於20小時的員工，都有機會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家裡，每個員工的申購資金限額為其基礎薪酬的1%-10%.而在每個季度結束後，公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格，將員工所抵扣的工資以低於市場價15%的折扣購買，即以「八五折」的價格購買。

四、咖啡豆期權計劃

在股票期權計劃的基礎上，星巴克公司有進一步推出了咖啡豆期權計劃。而該計劃與之前的股票投資計劃相比，賦予了更多員工購買並擁有星巴克股票的權利，目的是使員工充分分享公司的經營成果。該計劃規定自每年4月1日起至財政年度結束，或者自每個財政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計劃當年被正式執行之前，連續被星巴克僱傭且被支付了不少於500個小時的工資的員工，都有權利享受該計劃。主管及以上職位的人員不參加「咖啡豆」期權計劃，但可以參加專門針對「關鍵員工」的股票期權計劃。

五、股票期權獎勵

在綜合考慮公司年度業績的基礎上，公司董事會每年會考慮給予符合條件的人員一定的股票期權作為獎勵。員工個人應獲得的股票期權數量由以下三個主要因素決定：當年(財政年度)的經營狀況及收益率;個人在該財政年度的基礎薪酬;股票的預購價格或公司允諾的價格。公司的股票期權待權期為5年，任何滿足條件的合夥人都可按照股票購買計劃購買股票，合夥人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優惠，這樣只要股票上漲，股票期權就越來越值錢。

豐富的股票期權計劃，既是對員工基礎薪酬的有益補充，是對長期為公司服務並做出相應成績的員工的獎勵，又巧妙地將員工的利益和企業的利益結合在了一起，充分發揮了激勵組合效用。星巴克這種通過主動與員工建立「利益共同體」的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對企業的歸屬感、認同感，並進一步滿足其自我實現的需要。

星巴克關於各種類型員工比較有效的激勵方式總結

1、高管——使用股權、期權

2、銷售的關鍵員工——使用提成

3、老員工——福利

4、上班時間長的優秀員工——獎金

Ⅵ 星巴克的豆股票一年有多少錢

是根據當年星巴克股票價格所計算的。比如說，2021年末，星巴克股票價格是426元每股，前面員工購買了28股，根據星巴克員工可以賣出百分之50的期股計算，就是可以賣出14股，那麼14乘以426則等於5964元，在減去最開始購買股份所花的錢就是收益。

Ⅶ 星巴克的咖啡豆股票期權是怎麼具體運行的

自1991年開始，公司開始贏利。舒爾茨又提出一項新的員工計劃「咖啡豆股票」計劃。這是面向全體員工的股票期權方案，其思路是：為所有的員工提供股權認購計劃，使每個員工都持股，都成為公司的合夥人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯系起來，無論是CEO，還是任何一位合夥人，都採取同樣的工作態度。舒爾茨希望讓所有星巴克的雇員都成為公司的夥伴，和他們一起分享公司的成功，並建立雇員和公司之間的利益共同點。當時，星巴克仍然是一家私營企業，這項計劃要求按雇員基本薪資的等級，給每位雇員授予公司的股票優先認購權。
1991年5月，公司高層把計劃提交給董事會，董事會一開始拒絕了這項提議。對於反對意見，舒爾茨這樣說服他們：向員工贈股必然使公司獲得強大的後援支撐，這樣做有利於促進銷售和利潤增長。投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會增長得更快。他告訴他們，如果能把每一個雇員都結合到一個整體中來，那麼他們就會以CEO同樣的態度來對待公司。雖然理事會擔心這項計劃會影響到老投資人對於公司的控制權和利益，但舒爾茨仍然堅持這項計劃。董事會最終批准了這項計劃。
1991年8月，星巴克向雇員推出了這項計劃，舒爾茨告訴大家「這是我長久以來的一個念念不忘的夢想」。每個雇員都領到一個系著藍絲帶的小包，裡面有一本詳細解釋咖啡豆股票方案的小冊子。然後用蘋果香檳和小餅干慶祝大家都成為「成長中的合夥人」。從那一天開始，星巴克停止使用「雇員」這個詞，把公司所有的人都稱作「合夥人」，凡是為公司工作6個月以上者，都是合法的股權持有者。甚至兼職人員，只要每周工作不少於20小時，也有同等權利。
第一次股票贈與是在1991年10月1日，大約有一半的員工參與了至少其中的一項計劃。員工按年薪的一定比例獲得期權，通常這一比例是10%，但由於近些年公司盈利能力的增強，所以實際比例一直高於10%，每個合夥人大約都可以獲得他的年基本收入12%的股票期權，如果局面利好，比例則為14%。每個會計年度首日的股票價格即為期權的授予價格。星巴克公司的股票期權待權期為5年，任何「合夥人」在工作90天以後 (90天內每周需工作至少20小時)都可按照股票購買計劃購買股票，合夥人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優惠。只要股票上漲，股票期權就越來越值錢。1991年一年掙20000美元的合夥人，五年後他們的股票期權，便可以兌換現金50000美元以上。
在咖啡豆股票還未來得及證明它的任何財富價值時，它對人們的職業態度和工作方法的影響就立竿見影了。舒爾茨注意到員工開始想方設法為公司節省開支，比如，有人乘坐周六夜間的紅眼航班出差以節省機票錢，他們會說「我是有豆股票的」。大家琢磨著搞革新，降低費用，擴大銷售和創造價值。作為一個公司合夥人，他們從心底里熱情對待顧客。由於這項計劃，20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠遠低於快餐行業鍾點工的140％到300％的跳槽率。
1992年上半年的一天，有個叫馬丁?舒奈西的合夥人走進人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會代表他們的利益了，要求取消投票選舉的工會。在1985年的時候，員工們曾經自發組織建立選舉工會來保障員工權益，並要求工會代言雇員利益。但現在，馬丁?舒奈西說 「你們讓我們共同掌管這個企業，無論有什麼投訴，你們都會解決。你們信任我們，現在我們也信任你們。」 1992年，星巴克烘培廠的工會被取消了，再沒有什麼比贏得人心更重要了。

Ⅷ 星巴克員工不滿兩年,豆股票怎麼處理

可轉讓。
星巴克豆股票是公司授予員工的期權，需要員工自願進行轉讓，不可以自行收回。當一名核心員工已經按照股權/期權協議為公司工作了一定年限時，實際上可以認定為是完成了投資行為，這個時候離職公司可按照凈資產回購、按照折算出來的原始出資商議回購，在本人同意的前提下進行股權回購。當下許多公司會選擇對技術型人才採取股份贈與，一方面是對其在公司日後發展做出承諾，另外還可以起到促進人員工作穩定。

Ⅸ 星巴克員工，接收了一部分股票，怎麼拋售

星巴克是美股，需要開通美股賬戶

Ⅹ 關於星巴克的問題

星巴克從來不花一分錢做廣告，靠口碑相傳搞宣傳，竟做到了婦孺皆知，它把省下來的廣告費用放到員工福利和培訓上面。「你可以學到很多有關咖啡的精細知識，還可以學會如何熱情地與他人分享這些知識，同時你還有機會得到外語和領導能力方面的培訓。」星巴克董事長舒爾茨說。

堅持不做廣告

「咖啡好不好喝，要品嘗過才知道。由喝過星巴克咖啡的人告訴你這里的咖啡好喝，比電視廣告告訴你更有說服力。再者，星巴克的顧客相對固定，廣告是面向所有人的，由此產生的費用必定要算到數量相對較少的顧客身上。」北京美大星巴克總裁王朝龍認為這樣做會損害星巴克顧客的利益。
王朝龍認為，在服務業，最重要的行銷通道是分店本身，而不是廣告。如果店裡的產品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負面的形象。星巴克不願花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位合作夥伴（星巴克稱每一位員工都是合作夥伴）都擁有最專業的知識與服務熱忱。「我們的合作夥伴猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性。我們通過一對一的方式，來贏得信任與口碑。這是既經濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處。」
中國是一個咖啡文化一片空白的國度，很多第一次喝咖啡的人都會覺得「有點像中葯」，所以中國人中因為酷愛咖啡而去星巴克的人在星巴克的顧客中占的比例不大。事實上，星巴克1999年在北京開業之初，光顧星巴克的也是以有喝咖啡習慣的外國人居多，正是借著這些人的口碑相傳和不斷地教育顧客，光臨星巴克的中國人才逐漸多起來。

打造「第三空間」

為了營造良好的氛圍，星巴克的經營者努力將店面打造為生活中的「第三空間」，意即除了工作單位和家庭之外的第三個經常要去的地方，而且，一杯咖啡從開門一直喝到打烊，不會有人去打擾你。像這樣提供一個無人打擾的環境也是星巴克的一種經營策略。
為了打造好「第三空間」，星巴克選址極為挑剔，絕大部分店面都選在了大飯店、大商場等高檔區域。這是「第三空間」的無形的圍牆，圍牆保證了星巴克的高貴品質，為星巴克披上了時尚和高品位的外衣，也使得星巴克和巷道中散亂的咖啡館嚴格區分開來。明亮的落地玻璃窗增加了星巴克的通透感，使這個空間脫離了一般咖啡館的神秘和曖昧。
作為「第三空間」的有機組成部分，音樂在星巴克已經上升到了僅次於咖啡的位置，因為星巴克的音樂已經不單單只是「咖啡伴侶」，它本身已經成了星巴克的一個很重要的商品。星巴克播放的大多數是自己開發的有自主知識產權的音樂。迷上星巴克咖啡的人很多也迷戀星巴克音樂。在美國，星巴克將這些音樂擺到了貨架上並且不斷更新，這為星巴克帶來了不菲的收入。

員工要認同公司文化

星巴克招聘員工的首要原則就是他要認同公司的文化。董事長舒爾茨幾乎在每一個公共場合都會說：「如果人們認為他們與某公司有著相同的價值理念，那麼他們一定忠於該公司的品牌。」
在星巴克工作，你感覺不到自己是為資本家所利用的員工，在那裡你被稱之為「合作夥伴」；你有著非常有競爭力的薪水，努力的話還會擁有這個公司的股票……
同樣是服務生的工作內容，在星巴克卻是一份事業和榮耀。在星巴克開辟新店的很多地方，越來越多的中國大學生放棄那些看起來很體面的工作，並且要和很多人競爭，大家的目的就是擠到這個有著墨綠色標志的房子里來賣咖啡。
Bell是成都王府井店第一批招聘的咖啡生，他大學畢業兩年，之前在酒店工作。「這里招聘員工都要求是大學畢業，還包括外語水平以及在餐飲業的工作經驗。」他說。
談到在星巴克的感受，Bell說：「星巴克讓我覺得有很大的發展空間，而且公司絕對不會苛求員工做事情。身邊的夥伴都是素質相當高的大學生，大家相處很愉快，有一起開店的感覺，每天都充滿希望。」
在星巴克這是很自然的事情。即使作為一個咖啡生，對身邊的夥伴和顧客都要「相互尊重」，這四個字出現在星巴克准則的第一條里，也是「星巴克體驗」的一部分。星巴克的咖啡生首先要被強制性的學會「大膽地與顧客進行眼神接觸」，這使得星巴克與顧客的互動具有一種類似於一見鍾情式的獨特的情人般的曖昧關系。這種深入的交流有時還會造成這樣一種後果，當一個星巴克的咖啡生換到了另一個星巴克店，他的某些老顧客也會隨著他更換店面。
員工參與創造的「星巴克體驗」才是讓星巴克獲得高額利潤的產品。盡管雀巢、麥斯威爾等國際咖啡公司都已在中國設廠，但是他們的速溶咖啡似乎更多的是為星巴克的煮咖啡充當開路先鋒。在中國，星巴克賣出去的咖啡絕對沒有雀巢和麥氏多，但是星巴克賺的錢絕不比後兩者少。而體驗就需要員工這個載體，所以在員工招聘方面，星巴克在任何一個地方都是遵循著同一個原則，「星巴克挑選員工的原則，首先是文化上的認同，以及對咖啡的熱情。」王朝龍說

Starbucks (星巴克)
星巴克的確是市場經濟的寵兒之一。公司在在世界28個國家共建有5689家連鎖店。自從10年前掛牌上市之後，銷售額以每年平均20%的速度遞增，利潤額每年的平均增長幅度為30%，去年達到1.812億美元。而... 關鍵詞：星巴克

星巴克的創業故事
1981年，霍華蕭茲突然發現西雅圖居然有家星巴克咖啡店跟他們公司訂購了很多的滴泡式咖啡壺，而且訂購數量比西雅圖當地的知名百貨公司還多，好奇的霍華蕭茲覺得事出必有因，於是便千里迢迢地從紐約殺到了西雅圖... 關鍵詞：星巴克

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星巴克的選址眼光
一些有關小資生活方式的文章中都提到這樣一個現象: 高級寫字樓里的高級白領們一般都遵循這樣一個日程表，上午在辦公室，下午則在星巴克泡著。便有這樣一句很經典的話: 我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克... 關鍵詞：星巴克

星巴克的選址眼光
在上海星巴克看來，旗艦店的開設意味著在一個城市的亮相。人們對於不熟悉的事物第一印象往往至關重要。因而，上海星巴克對第一店的選擇尤為慎重。 在上海星巴克看來，旗艦店的開設意味著在一個城市的亮相... 關鍵詞：星巴克

星巴克的選址眼光
選店模式倚重當地公司 選店模式倚重當地公司 星巴克的選店模式更多倚重於當地星巴克公司。 星巴克的選店模式更多倚重於當地星巴克公司。 選店的流程分為兩個階段。 選店的流程分為兩個階段。 首先，當地... 關鍵詞：星巴克

一萬家中國星巴克的神話
短短幾年的時間，中國區成為星巴克全球業務中的一個亮點。香港星巴克分店開業第一個月就創下了全球最快盈利紀錄,上海統一星巴克發展堪稱「奇跡」，在兩年內就獲得了3200萬元的利潤。這使得星巴克總部眼紅... 關鍵詞：星巴克

星巴克成功背後的秘密
隨著時間的推移，吸引更多的新顧客的機會太誘人了，窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著「內心掙扎」：「我們可以把底線放到什麼程度而不丟失自己的靈魂？」 隨著時間的推移，吸引更多的新顧客的機... 關鍵詞：星巴克

傳奇的咖啡王國星巴克
當公司在11年前上市時，它只是在西雅圖和鄰近幾個州擁有165家店面。現在，該公司在沒有出售許可權的情況下，已經在30多個國家開了6,000多家咖啡店，而且每天新開3家。自公司上市以來，銷售額年均提... 關鍵詞：星巴克

星巴克東征
當1996年第一家星巴克(Starbucks)咖啡連鎖店在東京最繁華的銀座(Ginza)購物中心落戶時，日本的年輕女性看起來並不想把她們手中漂著綠茶的茶杯換成時尚馬克杯。但星巴克之父霍華?舒爾茨... 關鍵詞：星巴克