❶ 公司勵志短文
前進航空公司在1983年～1995年期間換了10個總經理。管理層的頻繁轉換使得公司的政策缺乏連續性，人員流動性過高，公司表現差強人意。這種情況直到1995年孟南上任後才出現了轉機。回顧歷史，20世紀70年代末的收購使前進航空消化不良，初步陷入困境。當時，政府放鬆了對航空工業的管制，引發了一場「航空大戰」。各航空公司採用降價、乘客飛行積累獎勵等方法進行競爭。由於優勝劣汰的作用，有些風光一時的公司在競爭中衰落了。前進航空公司趁此機會收購了3家公司。1983年，前進航空公司的總經理由於和工會意見不一致，幾乎解僱了所有的員工，然後以比原來低得多的工資聘用了新員工。盡管勞動力成本降低了，但因服務質量上不去，顧客的投訴率很高，在各航空公司中「名列前茅」。於是，管理層將重點轉到提高服務質量上。然而經過一段時間的努力，顧客投訴減少了，前進卻陷入了財務困境。為了進一步降低成本，公司在1990年又裁減了600名員工。這時前進的工資總額僅占總成本的22.8%，而其他航空公司的工資總額約佔34%。低報酬使得前進的跳槽率很高，勞資關系一直很緊張。事實上，前進航空在這一階段的公司文化混亂，員工士氣不高、無安全感；管理層也面臨信任危機。而且高層管理人員鼓勵員工進行跨層越級對話，這樣，中層管理者就被排斥在溝通鏈之外，部門之間不一致的狀況也進一步得到惡化。除了上述原因，前進公司還存在人事轉換頻繁導致缺乏責任心、被前進兼並或收購的公司的員工沒有融入集體、缺乏合理的績效評估標准等問題。對於人力資源部而言，這一時期同樣是混亂的時期。部門沒有系統的記錄保持體系，工作人員把大部分的時間花費在與員工交談、尋找他們所要的信息上，只剩下不到10%的時間用於管理人力資源問題。公司認為沒有必要做績效考核，也沒有預算做培訓開發項目。在1983年～1994年間，前進在航空工業的許多重要方面，如收益、勞工關系、交通部評估名次等方面從沒有過突出的表現。變革：「前進計劃」扭戰局，「共同努力」收奇效1994年2月，孟南走馬上任，擔任了前進航空公司的CEO，他給公司帶來一種信念，即公司定能重振雄風，成為航空公司中的強有力的競爭者。上任之後孟南為公司制定了振興企業的「前進計劃」。「前進計劃」綜合考慮了前進航空面對的問題，並提出計劃的重點不僅在於提高效益方面，更應考慮到員工的工作生活質量以及他們的發展問題和滿意程度。「前進計劃」主要包括四方面內容：1.飛行取勝(FlytoWin)。「飛行取勝」是最基本的企業目標。取消一些非營利項目，同時擴展一些收益較高的航線，如遠東和拉丁美洲航線。2.為將來蓄資(FundtheFuture)。這主要是針對前進的高負債情況(當時的債務資本比是30∶1)。要求把還債與取得較優惠的貸款待遇視為首要任務。3.變可能性為現實(MakeReliabilityReality)。這是為提高服務質量而提出的，爭取在交通部的各項評分中名列前茅。前進還建立了以顧客滿意為基礎的績效評估標准。4.共同努力(WorkTogether)。這是為了改變公司過去的文化而提出的。努力塑造團隊精神，尊重每一個員工，不斷加強管理層與員工之間的溝通，給予員工合理的薪酬。在整個「前進計劃」的實施過程中，人力資源部門始終參與，並把重心放在共同努力(WorkTogether)這一戰略上，大家認為「共同努力」應包括六個工作要素：取得一致、能力、合作、忠誠、成本效率和兌現承諾。「取得一致」是指要在公司中形成一種實施「前進計劃」的氣氛：人力資源部門首先與管理人員進行會談，解釋「前進計劃」和實施該計劃的目標；為了完成這個計劃，每個部門和每個人要做哪些努力。然後管理人員再和下屬交流，確保每一個人都了解這個計劃和自己的角色。績效評估則根據「前進計劃」的實施程度來進行。前進公司過去的培訓一直以滿足公司內部需要為主，而新的戰略要求員工有滿足顧客的能力。隨著計劃的推進，人力資源部發現員工的能力不足以勝任新的環境，於是進行了一系列的能力培訓。達到公司目標的另一個關鍵點是全公司能夠齊心合力，要求在各部門、工會、管理層以及供應商之間能保持良好的合作關系。高層領導者意識到只有實行「團隊合作」才能成功。「忠誠」是六個要素中最難實現的一個，也是共同努力的基礎。許多員工由於在過去幾年中產生了對公司的不信任感和敵視的情緒，他們不相信會從這里受益。要建立員工的忠誠度首先要找到激勵員工的有效措施。前進公司過去一直重視成本控制，但也因此導致了顧客、員工和股東的不滿。「成本效率」旨在找出最有效的運營方法，而不是簡單的控製成本，有時甚至要犧牲成本來提高顧客的滿意度。「兌現承諾」指在新計劃實施以後，要讓員工體會到公司的變化將會給每個人帶來光明的未來。「前進計劃」取得了令人滿意的結果。1996年，前進公司盈利56億美元。員工面貌煥然一新，公司的缺勤率和主動離職率大大降低。同時顧客滿意度增加，在航空行業中還多次得到獎勵，甚至得到了「最佳航空公司」的稱號。實踐：員工———激勵、培訓、考核團隊———打破藩籬、協調運作在實施「前進計劃」的過程中，人力資源部門主要採取了下列措施：1.獎勵。前進公司人力資源部意識到要讓員工對整個戰略實施有信心，必須及時獎勵有優秀表現的員工，這需要高層的支持及有一定的資金為基礎。最初的獎勵為：如果前進航空公司在每月交通部的評比中能夠進入排名(在所有航空公司中)的前一半，則每一個員工能得到65美元。當員工發現公司的確在朝「前進計劃」的方向努力時，他們開始改變自己的行為以得到獎金。員工之間開始相互合作，當他們發現某些行為會影響目標的達成時，會主動提出解決的法。前進人力資源部接著對獎勵計劃進行了進一步的評比。如果在每月的評比中得第二或第三，每人獎勵65美元，如果得第一，則獎勵100美元；公司組織有極佳出勤率的員工參加大型慶祝晚會，兩位總裁親自出席並抽獎，獲獎的員工將得到一輛標有前進公司標記顏色的福特豪華車。另一項獎勵措施是「收益分享」———公司每年拿出收益的15%(稅前)來獎勵職工，這還包括一個非金錢獎勵———慶功會。在第一個慶功會上，每一位員工都拿到了一張支票，人力資源部重新制訂了實施細則，很快就建立起了「績效工資」系統，確保及時、公正地給員工作出評估。前進員工時隔十年之後重新得到了績效工資。2.人員。前進公司首先對高級管理層進行改組，36名高層管理者(大部分為副總裁)被21名在公司中表現優異的新的副總裁所代替。這種從上做起的改革給公司的其他部門樹立了榜樣。被裁的經理通過培訓後，被安置在公司的其他崗位上。3.培訓。前進公司過去的培訓受財務的影響很大。有錢時，就搞一些培訓；若沒錢，就去掉所有的培訓項目。實施「前進計劃」後，人力資源部門開始進行有計劃的持續培訓。培訓是圍繞著「前進計劃」設計和實施的，包括績效目標的培訓、跨職能團隊的培訓、管理技能的培訓等等。4.評估。人力資源部給所有的經理進行績效培訓，包括如何將個人績效與公司績效掛起鉤來。當所有的部門都明白了績效標準的重要性後，人力資源部協助各部門制定了現實可行的績效目標。如對銷售人員而言，績效標准就是商務飛行的銷售額。5.勞工關系。前進公司管理高層定期召開面向所有員工的大會，時間定在每月的最後一個工作日的最後兩個小時。會上，高層經理要解答員工的問題。如果不能當場解答，則必須在24小時內作出回答。每次會議都有來自世界各地的25名～150名員工參加。中層管理人員也參與會議，以免使他們成為「溝通真空」。人力資源部還幫助各部門之間建立良好的協作關系。他們開展各種培訓，努力使各部門把其他部門當作自己的內部客戶來看待。為了消除現場員工與公司公室員工之間的隔閡(這種隔閡由來已久，過去雙方互不配合，影響了顧客滿意度)，兩位總裁在1995年的勞動節以及以後的一些節假日中，關閉所有的公室，讓管理人員到前進的20多個主要機場和員工一起勞動，隔閡逐步溶解。6.信息技術。「前進計劃」使人力資源部配備了先進的智能通路系統和信息系統，提高了部門人員的工作效率，使得該部門從繁雜的行政事務中脫離出來，更著重於戰略的計劃與實施。
❷ 求寫一份在員工大會的領導發言稿，大綱是鼓舞士氣，穩定軍心，怎樣發展公司前途之類的，急需，謝謝！
同志們,論成敗,人生豪邁,大不了,從頭再來!
❸ 公司開會發言結束語，要勵志點
環亞在管理層的帶領下，在眾多員工的努力下，歷經市場的考驗，有了今天的規模，打造了環亞的知名度，使我們獲得了極高的社會美譽度和廣大客戶的認可！更讓我們成為行業的龍頭企業。這一切都離不開大家的支持。我謹代表公司向大家說聲謝謝!然而，面對成績我們不能驕傲！我們要反思，要苛求自我的技術，素質和服務意識。董事長把公司讓我來負責管理，在這樣一個很好的平台，如果我沒有讓公司再上一個台階，再持續發展下去，那我對不起董事長，對不起跟著我這么多年的同事，反正我是拼了，你們也要跟著拼，不拼我可在後面拿棍子盯著看。 同時，在這里我要做自我檢討。過去因為很多原因。我們在員工大會和管理層這一塊一直做得不夠。所以從今天開始，我們會舉行一個月一次的員工總結大會和一個周一次管理層會議。讓我們的每一個計劃和制度都可以完整的實行下去。希望大家監督我。 為我們是行業的龍頭，沒有借鑒的地方，只能靠自己摸索向前，有成功有失敗，但至少我們有在努力改變。當然，我也知道之前有很多的員工都說我，說我們環亞做事只做一半，我們的制度永遠都執行不下去等等之類的。但是，今天我要告訴各位的是：「現在工廠的改革——是勢在必行！跟著環亞的，跟著我，接下來機會有的是。
從09年以來，公司每年銷售額一直都有突破億元大關，可是我們現在一直在這個坎上面徘徊不前。
你們可曾知道：「市場競爭是不會給任何人任何喘息的機會，所以我們全體員工要知道大環境的嚴峻性。只有公司發展了，我們才能有更好的薪資待遇，自己獲得更高的發展空間！因此，我們要擰成一條繩，共同把環亞推向一個新的高度。」在這里的各位很多都是在廠裡面做了很多年的，我知道大家都做得很好，但不排除有些人是在環亞混日子的。對於這些人，那我明確的告訴你，「如果接下來你們還是這樣的想法，那麼你們趕早自己回去。地球缺少誰都照樣會轉」。
❹ 員工大會，身為領班，該說些什麼激勵員工的話呢或者是一些故事也可以。。
員工管理和激勵是一個復雜的事情，有時讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售管理往往並非現場管理，遙控管理無形之中增加了管理的難度。輕松一下，看看以下的十個經典故事，也許你會領略到管理的另一種意境。
一、 分工
[故事]
一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現「不拉馬的士兵」。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。
二、 標准
[故事]
有一個小和尚擔任撞鍾一職，半年下來，覺得無聊之極，「做一天和尚撞一天鍾」而已。有一天，主持宣布調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鍾一職。小和尚很不服氣地問：「我撞的鍾難道不準時、不響亮？」老主持耐心地告訴他：「你撞的鍾雖然很准時、也很響亮，但鍾聲空泛、疲軟，沒有感召力。鍾聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鍾聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」
[分析]
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「做一天和尚撞一天鍾」是由於主持沒有提前公布工作標准造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鍾的標准和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標准，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標准盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。
三、 體制
[故事]
有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
[分析]
管理的真諦在「理」不在「管」。管理者的主要職責就是建立一個象「輪流分粥，分者後取」那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把「責、權、利」的平台搭建好，員工才能「八仙過海，各顯其能」。
四、 表率
[故事]
春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離准備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：「我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來」。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到「己所不欲，勿施於人」。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
五、 競爭
[故事]
國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。
[分析]
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予「頭鹿」獎勵，讓「末鹿」被市場淘汰。
六、 溝通
[故事]
美國知名主持人「林克萊特」一天訪問一名小朋友，問他說：「你長大後想要當什麼呀？」小朋友天真的回答：「我要當飛機的駕駛員！」林克萊特接著問：「如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦？」小朋友想了說：「我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。」當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：「為甚麼要這么做？」小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：「我要去拿燃料，我還要回來！！」。
[分析]
你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了「孤家寡人」，在決策上就成了「睜眼瞎」。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。
七、 指導
[故事]
有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後台采訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：「你為什麼不當時指教學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。」勘彌回答說：「要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。」
[分析]
提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。
八、 鍛煉
[故事]
一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拚命地撲打翅膀，就這樣，它終於飛了起來！
[分析]
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的「雄鷹」，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
九、 發揮
[故事]
一位著名企業家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：「這是什麼？」「零」、「圈」 、「未完成的事業」、「成功」，台下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：「其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。」
[分析]
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
十、 鞭策
[故事]
拿破崙一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拚命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破崙不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對准落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拚命地奮力自救，終於游上岸。
[分析]
對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，並不一定讓他感受到「蘿卜」的重要，有時還離不開「大棒」的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作鬥志。
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真誠相待，攜手共進
廈門****
廈門市****安全技術發展有限公司自1993年創立以來，歷經十多載的磨礪拼搏，現已成為一個集研發、設計、生產與銷售安防產品及智能化系統為一體的高新科技企業，其銷售服務網路遍及全球100多個國家和地區，先後榮膺「中國安防行業十大品牌企業」、「中國安防十大傑出民族品牌企業」、「中國安防產業百家最具成長性企業」、「推動中國建築智能化進程的十大風雲企業」 、「2006（首屆）中國安防產業五十強企業」等殊譽。十三年的風風雨雨，起起落落，靠的是公司與員工間的互信合作，靠的是全體員工對公司的認同與奉獻，才能實現公司的持續發展。目前公司總人數430人，其中外來人員380人，中、高層主管、技術人員、營銷人員中有近80%是由外地引進的人才，在七十名入職超過三年的老員工中，有超過六十人是外來人員，可以說，公司的發展離不開外來人員的奉獻與努力。
實現公司與外來員工間的良好互動，關愛員工生活，解決員工後顧之憂，是公司經營方針中最重要的部分。為貫徹落實公司這一經營方針，公司也採取了眾多措施：
一、 嚴格遵守國家相關法律法規，在公司內部全面開展普法教育。
每一位新進員工入職後，人資部都會為其講解、說明國家政策及公司制度，與每一位新進員工簽訂勞動合同、進行合同鑒證，辦理社保手冊、繳交五險一金，為每一位外來員工提供安全工作的保障，構建安穩的工作環境。對外地引進的人才，符合政策規定的均協助辦理戶口、檔案及組織關系調動，使其能安心在廈門定居、工作。公司還會定期舉辦法律知識培訓，用公告、文化牆形式宣傳勞動法規、社保知識，讓每一位員工了解自己應有的權益，學會保護自己的合法權益。公司已成立三年多的團組織，每月都會安排團員座談、爬山等團組織活動，通過各種形式幫助團員了解國家政策及法律法規。
06年9月，經過兩輪審核，****順利通過廈門市勞動局的勞動保障基準認證普遍性強制標准和一般性強制標准，確認誠信等級為A級，獲得了廈門市勞動局的表彰。 勞動保障基本標准認證，是勞動保障部門根據用人單位的申請，根據勞動保障法律、法規和規章規定的基本標准和相關要求，對用人單位遵守勞動保障法律、法規及規章情況進行的綜合性檢查和評價。通過配合基準認證，一方面促進了公司內部勞動保障法律法規的全面貫徹實施；另一方面推動公司建立自我約束、自我激勵、自我發展的勞動保障管理模式，樹立誠實守信的社會形象，建立和諧的勞動關系，並使之成為公司建立可持續發展模式的重要基礎。
二、 加強企業文化建設，幫助外來員工融入公司，接受公司理念，與公司共同發展。
企業文化是企業在經營活動中著力構造而形成的為大部分員工所共享的願景、行為准則、企業價值觀等企業本質特徵的總和。它包括物質文化、精神文化、組織文化、經營文化、管理文化、職工業餘生活文化等范疇。企業文化的培育需要一下幾方面：
一、 不能忽視其前提——大部分員工的共同願景，也就是說企業文化的培育一定要講究人性化，要符合絕大多數員工的共同願望、共同利益、共同價值觀，也只有這樣，才能齊心協力、眾志成城，企業才會擰為一股繩。
二、 企業文化的培育要落到制度上，要讓大家有法可依、有章可尋找，重在執行力，需要有效的推動者，力求規范化、專業化。
****始終重視企業文化建設，並不遺餘力的推行之。因為****視其為品牌的靈魂和基本價值觀。我們的企業文化源於海洋的博大，一方面以海量胸懷包容一切，廣泛建立團隊合作，實現不同來源、不同學歷、不同背景的人員能夠凝聚成一股勁，共同推進公司的發展；另一方面，除濁布新，將創新精神貫穿於工作始終，滲透到每個環節，以求吐故納新。
公司內部月刊《今日****》，每月發行量已突破八千份，成為公司與員工間溝通、交流的重要工具，增強了企業凝聚力，並作為對外窗口，展現出****良好的精神風貌。公司內部網站開辟的BBS，所有員工皆可「灌水」，也可匿名對公司提出意見與建議，對公司各項政策進行討論與評價，BBS成了****管理層的一面鏡子，幫助管理層及時了解員工心聲，及時反饋與解決員工所關心的問題。通過BBS，我們先後解決了員工所反映的工作時間問題、工作環境溫度問題、夏季高溫補貼問題等，真正做到了只要有意見，就一定會進行調查、採取解決措施、及時反饋。
三、 對每位外來員工加強培訓與技能訓練，幫助員工規劃職業生涯，實現人生目標。
公司每年在培訓方面投入二十萬以上的培訓預算，安排各類內、外部培訓、技能訓練，幫助員工提升工作技能，既能夠更好的為公司服務，也為自己未來的職業規劃打好基礎。06年8月公司耗資十萬請深圳打工皇後安子老師來廈舉辦了兩天兩夜的教練式訓練和一個晚上的勵志講座，極大的激勵了公司全體員工的工作熱情與生活希望；06年11月與市勞動局聯合舉辦「農村勞動力技能提升培訓班」，有七十多名外來員工參加了電子裝配工技能培訓並獲得相關的上崗證；公司每周都有安排兩至三門內部培訓課程，從職業禮儀到管理技巧，從電子基礎知識到產品專業技能，各類貼近實際、富有實效的課程幫助公司各層次員工實現了進一步的提升；存書五百多冊、光碟兩百多盤的公司圖書館成為公司全體員工吸收知識的海洋。
四、 提高生產效率，改善員工待遇
公司秉持企業創辦要實現自己的社會價值，兌現自己的社會承諾的理念，每年在預算中均撥出利潤的5%用於員工薪資增長、獎金發放，主動提高員工薪資待遇，改善員工工作、生活條件。在06年8月根據廈門市政府的最低工資標准調整了全體作業人員薪資後，又於06年11月進一步提高員工待遇，使公司員工最低薪資達到710元，遠超廈門最低工資標准，真正兌現了公司幫助員工的承諾。
有付出就有收獲，公司全體員工也盡心盡職，辛苦工作，為公司效益的增長做出了自己的貢獻。工業工程部每月都會提出數項工藝改善提案，提高生產效率；製造課在縮短員工工作時間，保障員工休息時間的情況下通過提高管理效率、改善作業流程，仍然實現了總產值與單位產值的持續提升，06年的單位工時產值已達到05年的1.5倍。
五、 關愛員工，從生活點滴做起。
在****，當月生日的員工都會收到公司送上的精美生日禮物並有機會與總經理共進晚餐、舉辦生日Party。在公司工作滿三年的員工，都會被邀請參加「與總經理有約」活動，與公司高管敘敘舊，話話家常。喜歡體育運動的員工，每周都可以到公司常期租借的場地打藍球、羽毛球，****藍球俱樂部還會定期舉辦藍球比賽，06年9月開展的四大中心球隊循環賽、06年11月與110球隊的友誼賽讓大家至今仍激動不已。
每半年一次的年中、年末員工大會、中秋節的博餅文藝晚會、元旦的歌詠比賽……每兩至三個月，****就會舉辦一次全員參與的晚會，節目策劃、場地布置、節目主持、舞蹈……都由公司員工自願參與，每一場晚會都成為員工充分展示自己才華與能力的舞台。****也積極參與各級政府舉辦的各類活動，豐富員工業務生活，許多一線員工至今對湖裡區團委舉辦的文藝晚會念念不忘。
如果把****比作海，****的每一位員工就是浪花。它們之間相互依存，在發展壯大中真誠相待。作為企業，****通過各種途徑給員工提供鍛煉學習成長的機會，為其在日後的競爭中能過脫穎而出提供了條件；身為員工，在良好的企業文化的熏陶下、企業制度的管理中，具備了健全的職業素養，克盡職守，在各自的崗位上兢兢業業，為企業的發展做出自己的貢獻。這就是真誠相待，實現共贏。
這樣傳有點暈，我也在文庫里上傳了，你可以輸入文章標題搜索
❻ 領導團隊的勵志短文
一、團隊精神的內涵
團隊精神是團隊成員在領導的指揮和帶領下，相互溝通交流協同一致為共同的願景而努力奮斗的精神，核心是協同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增強團隊成員之間相互信任，個體與集體利益相互統一，促使團隊和企業高效運轉。它有三層含義：首先，確立共同的目標即建立共同的願景，使團隊成員為共同的目標努力，工作中有的放矢。其次，團隊成員中有著良好間的溝通，相互之間彼此信任，在工作中有安全感和溫馨感。第三，團隊成員相互幫助，在互助和良性競爭中，相互學習，共同進步實現優勢互補。
二、團隊精神的作用
一個企業如果有著堅固的團隊精神那麼職工間、領導與職工之間有著很好的工作默契，可以使工作效率大幅度提高。同時團隊中的良性競爭機制和溝通機制，有利於激發團隊成員的創造性和工作的積極性。團隊的團結、信任高效率的工作機制提高了企業的核心競爭力，使企業在激烈競爭的今天處於不敗之地。如果一個企業缺少團隊精神那麼企業職工間缺乏信任感溫馨感，同時也缺乏共同的願景，那麼這個企業是一群烏合之眾，是一堆散沙，一推就散，在競爭激烈的今天，將無法生存。
三、怎樣培養團隊精神
(一)、一個具有良好團隊精神的企業要有一個卓越的領導。
一個優秀的團隊少不了一名出色的領導，統帥素質的好壞很大程度上決定團隊的戰鬥力的強弱，拿破崙曾經說過：「綿羊統帥的獅子軍團永遠無法戰勝獅子統帥的綿羊軍團!」
首先，企業領導要有個人魅力，有感召力，巨人集團的總裁史玉柱便是一個這樣的領導，在巨人集團面臨倒閉的困境下好幾個月沒給員工發工資了，但是，史玉柱的核心幹部竟然沒有一個人因此離開。史玉柱在忠誠團隊的支持下，終於東山再起。史玉柱靠的就是個人魅力，才使其屬下願意為他賣力。
其次，領導者要有眼光，魄力和胸懷。1989年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元並購哥倫比亞電影公司及關聯公司，最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日後賴以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業家過人的魄力，讓索尼五十年後發展順利。
第三，領導者要有協調能力和凝聚力。唐太宗——古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協調力，讓眾多能人異士為其效力，並能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開創了「貞觀之治」，也為後來的「開元盛世」打下基礎。
第四，領導者要善於傾聽，善於決策。數年前，三星集團的主席李健熙在汽車產業投入130億，最後弄得血本無歸不能說他不善於決策，只能說他不善於傾聽，因為當時就有人勸過他要慎重，但他沒聽。
第五，領導要敢於承擔。2001年9月11日那個災難的日子裡，美國的總統、副總統由於受到特勤保護不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市市長英勇的站了出來，領導大家穩定秩序，使紐約迅速安定下來，事後這個市長受到好評，政界普遍認為它是一個成功的領導者。
(二)、建立團隊共同的願景。
共同的願景是企業團隊精神建設的導航器，有了共同的願景才能讓團隊成員知道他們應干什麼，才能讓團隊成員同心同德，為達到共同的目標而齊心努力。
首先，願景的設置要切實可行，一個不可能實現的願景不僅不會讓員工產生工作的激情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導我們一切要從實際出發，中國共產黨第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價換來的。企業也一樣必須從實際出發，中國知名企業海爾，便是張瑞敏從最基礎的「十三條制度」上發展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當時最現實最基礎的問題。
其次，願景的設置必須依賴大家一致同意和共同的規劃，只有這樣才能夠使所有的人對願景持認同和肯定的態度，才能使團隊每一個人願意的盡最大的努力去完成。同時，一致的願景也可以讓每一個人都了解該干什麼，怎麼去干。 (範文先生網www.fwsir.com) 天津女排曾經連續兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因為她們對中每一個人都有「挑戰強隊，勇於奪冠，改寫歷史」的願景，本著共同的願景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。
第三，願景的完成必須團隊成員的協力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊。從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯盟最優秀的教練邁克.傑克遜，為什麼還會失敗呢?就是因為他們的目標不一致，不是一隻有凝聚力的團隊。首先，科比與奧尼爾爭論誰是團隊的領袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進而你爭我奪，結局就可想而知了。
(三)、要全方位的進行溝通和交流。
溝通是合作的基礎，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發展，可見溝通是團隊發展的潤滑劑。
首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團隊成員真真切切的感受到「溝通無極限」。郭士納在拯救IBM時，廣泛從不同渠道徵求員工意見，並在保持IBM完整性，聚焦於IBM生存，裁員渡過難關及電子商務等階段性溝通主題表達了自己的經營思路獲得員工支持，最終實現IBM再次飛躍。
其次，溝通的范圍要滲透到企業的每一個方面，不僅僅是內部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀是一個信息化的社會，只要有一個環節溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通後，他能在短時間內完成客戶想要的產品樣板，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲家電市場的大贏家。
第三，溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團隊成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團隊成員觀點在溝通中一致，進而行動一致，最終價值觀一致。
(四)、有適當的激勵機制。
人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時往往出現消極態度，如果這些消極的態度得不到正確的引導對他們工作和生活都會產生負面影響。這時最為有利的一劑良葯便是激勵。
1、對於人事的安排要遵循「人盡其才，才盡其用」的原則，對每一個人作出最合適的安排。1926年有日本「經營之神」的松下幸之助准備在金澤開辦一家辦事處，他將這個任務交給了一個年僅19歲的小夥子，他知道小夥子有能力，適合干這個工作，於是他力排眾議讓小夥子去經營，最終獲得成功。
2、盡可能地滿足員工各種合理的願望，海爾公司在1984年時，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手後，先進行的並不是大規模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發工資、發福利——五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個幸福的年，從此工人們願為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發展之路。
3、在注重物質獎勵的同時要注重精神獎勵，物質獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數目的鈔票，他更代表了身份、地位、個人能力的高低、成就的大小，所以適時的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達州珊瑚角的東氏健康機構在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫療網機構後，公司為每一位員工發了一個特製的鑰匙鏈，上面寫著「自從…….以來有價值員工」下面刻著這個員工受聘的時間，這個鑰匙鏈價值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業創造了不只4500萬美元的價值。
4、建立合適的升遷機制。職位對於員工來說是最為重要的，對於一個合適的升遷機制有利於激發員工的實乾性和創造性，有利於企業的發展。
(五)、引入良性競爭機制。
通過良好的團隊競爭可以激發成員的積極性和創造性，競爭也可以使團隊越來越好，它可以刺激每位成員的進取心，使他們力爭上游，發揮最大的潛能。
競爭能激起一個人無盡的智慧.每一個人都有一種拼搏取勝的願望，一種展現自我價值的意願.據大量科學家的研究證實了競爭並獲得勝利的重要意義.他們斷言：獲取勝利(在一場游戲，一項運動中或是任何一件事情中)對於一個人的自尊心和健康具有意義深遠的意義.個體通過不斷的競爭並獲取勝利的過程中，能改變一個人對未來生活的態度，不斷的取得成功會建立一個人的自信心以及鼓起人的高昂的志氣.重燃起內心中的熱情.最大限度地發揮出一個人的創造力.相對而言，一個害怕競爭，凡事都畏首畏尾的人一生由於沒有迎接挑戰的勇氣與熱誠，只會浪費一次又一次的機會，抱憾終生，永遠被籠罩在失敗的陰影中.
競爭還有能夠令一個瀕臨絕境的團隊重獲新生的魔力.古代日本的老漁民發現如果將幾條生性活潑的沙丁魚放入一群被打撈的懶惰的鯰魚當中.由於好動的沙丁魚在鯰魚中亂竄，給鯰魚帶來一種危機感，它們奮力游動，從而避免了由於窒息而亡.這便是有名的鯰魚效應.鯰魚效應同樣適用於社會團體，經驗豐富的管理者在面對一毫無活力地團隊時，他們便會引進一批充滿活力，積極行動的新人，以打亂團體中原來已經形成了的較為穩定的工作人際關系.由與新人們個個如狼似虎，不畏強者，敢於爭勝.這讓原老們為了維護自身的利益不得不解放思想積極行動，以適應激烈的競爭(而且據科學家們研究證表明潛在的危機感會更加地激發人們之間的競爭)從而使團體煥發新的活力與創造力.競爭與合作是統一不可分割的.競爭要求合作，而合作促進競爭.在一個和諧融洽的團隊中，各成員互愛，互勉，互補，互利互惠.有利於競爭本身所需的信息的互相交流，知識和經驗傳播和互相借鑒.正如一位名人所言：你有一個思想，我有一個思想，我們互相交換，我們各自就有兩個思想了.那麼通過合作團隊就擁有了更多的思想了為了將良性競爭引入團隊應從以下幾方面做起：
1、打造學習型團隊，授人以漁。企業要讓內部小團隊之間相互交流，使團隊之間相互學習共同提高，實現資源的共享。
2、制定員工自己的目標，實現超越自我。有句俗語說人最難做到的就是不但超越自我，這十幾年，澳柯瑪被一連串的榮譽所籠罩：1995年，澳柯瑪被第50屆世界統計大會、國家技術進步評價中心認定為「中國電冰櫃大王」;1997年，「澳柯瑪」商標被國家工商行政管理總局授予「中國馳名商……靠的就是制定新的目標，不斷超越自我，「沒有最好只有更好澳柯瑪創新無止境」便是澳柯瑪最好的證明。
3、開展學、比、趕、幫、超活動，麥當勞一年一度傳統的明星大賽(ALLSTAR)：所有的麥當勞門店會推出各個項目的參賽人選：比如，誰的薯條炸得最棒;誰的漢堡做得最好;誰的櫃台服務讓顧客最滿意等等。最後讓選出的明星講解他們的心得經驗，在日常工作中，讓他們幫助能力較弱的員工。這樣技能使有成就的員工有了榮譽，促使他們更加努力，又能幫助弱者進步，鞭策弱者趕超強者，整個企業共同發展。
當然，競爭還有一個發展趨勢，就是一旦失控便會向盲目、惡性、無序狀態發展，這種狀態會導致種種弊病甚至罪惡、災難產生。團隊內部一但產生惡性競爭，將會導致資源浪費，員工間相互排斥，甚至可能導致團隊乃至整個企業的毀滅。所以我們要防止惡性競爭的產生。這就要靠溝通和交流以及需要一個健全的分配機制和共同的價值觀引導。
引入競爭機制有眾多的爭議，有人說在團隊內有競爭就不和諧了。但我要說之所以引入競爭就是為了讓每個成員更加清楚的認識到自己的優勢和劣勢，同時也去發現其他成員的優勢和劣勢，充分發揮自己的積極性和創造性，與其他隊員形成優勢互補，使團隊的凝聚力增強，從而避免了「搭便車」和吃「大鍋飯」的現象。這一點要很好的與激勵機制相結合的來用。
(六)、建立企業團隊內部的潛規則
1、領導的表帥作用。作為領導要以身作則，中國有句古話叫「上行下效」，可見上級的表帥作用十分重要，領導要帶好頭做好模範，以便引導下屬為企業的整體利益著想，中國的華為老總便是這樣一個領導，他帶頭為了企業的利益拚命工作，甚至節假日都會為了工作而放棄，最終華為所有的員工都這樣做了，為企業利益付出一切已經成了華為員工不成文的准則。華為的成功與這一潛規則密不可分。
2、制度規范。一個強有力的企業，一定有一套完善的成功的規章制度，沒有規矩不成方圓這是我們老祖宗的經驗，肯德基的擴展速度迅速，但服務的質量並沒有因為擴張而下降，靠的就是那套完善的規章制度。
3、時時提醒，重復是記憶的良師。在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經營哲學和海爾的獎勵政策。美國的GE公司也有相同的作法，其公司的經營信條、手冊人手一本。韋爾奇說：「一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復，終會變成現實的」。這種方法很容易讓員工將企業的各項要求變成自己的日常工作中的自我要求，這便形成一種潛規則。
總之，21世紀的市場競爭是人才的競爭，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業的核心競爭力，讓企業在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。
❼ 股票激勵對於員工積極性如何
股權激勵對員工的好處是員工有條件的可以享受部分股東權益。股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，屬於期權激勵的范疇。是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長期目標股權激勵對員工的好處是員工有條件的可以享受部分股東權益。
股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，屬於期權激勵的范疇。是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長期目標股權激勵的目的，股權激勵的4種好處。下面由華揚資本小編為您介紹。
1、股權激勵的目的一：建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨於一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
2、股權激勵的目的二：業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東後，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利於刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
3、股權激勵的目的三：約束管理層短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而採用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利於企業長期穩定的發展。
引入股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，並且部分獎勵是在卸任後延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收入，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
4、股權激勵的目的四：留住人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利於企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此，實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。
❽ 小公司如何實施股份制 公司人數20人以下，老闆想通過股份制來激勵員工，讓員工有助主人翁心態來做事
常用的是先用期權，再轉股權，對於期權怎麼做，給你個思路：
1、做好你公司的未來規劃，比如：未來的3年可以做到多大？利潤有多少？5年或以後是否可以上市等；
2、將未來你公司可以做到的機會，按年來劃分目標，比如你現在是每年100萬營業額（利潤20萬），明年是200萬（35萬），後年是500萬（80萬），第五年是2000萬，利潤是250萬，10年後營業額是15億，利潤是1億；
3、再把不同年份的公司評估價值（自己先預計），比如今年價值80萬，3年後價值500萬，5年後2000萬，10年價值15億；
4、把公司估值按不同年份來將股份分開，比如按5年後的來計算2000萬，每股1塊，股份就是2000份；
5、你把5年後公司的20%拿出來做為員工的期權，也就是400萬股，每人佔20萬股，20人就是400萬股。當然，具體你公司價值多少，就看你對未來怎麼規劃；
6、期權可以按年來實施，5年完畢；
7、對於每個人，可以拿的20萬的股權，且每年會有多少利益，要讓員工心理有個奔頭，這樣的期權才有意義。
關於期權專股權及期權權利義務等，這里不說了，你自己查查，或後面我可以給你細談。
我做的幾個公司用的都是期權，辦法很有效果，關鍵看你公司是否有未來。
我公司的期權：CEO 可以實現5000萬身價，副總1800萬，中層800萬，基本管理層300萬。分4年實施，我公司的期權應該是有吸引力的。
前提是公司要實現IPO.
祝你成功！
❾ 在開員工激勵大會上講的激勵故事
獅子與羚羊的故事，讓每一位員工時刻有危機感！！並有動力繼續提升自己
❿ 誰能提供一篇文章，要求如下：公司員工在工作方面勵志的文章！ 加急
如何讓自己成功
自我成功，是需要一定的心理策略的。我們任何人的努力要有方向，成功也要講究心理策略。如果是一味地蠻干，那就很可能不會達到理想的效果的。
那麼什麼樣的性格容易成功呢？我來引用希臘哲學家普魯塔克說過的話：「習慣形成性格，性格決定命運」來解釋性格在一定程度上，決定了個人成敗。你是成功者，還是失敗者，跟你本人的性格息息相關。都說性格很難改變，但超越卻不難做到。做事必須學會當機立斷，這是每一個成大事者，必備的素養。因為機遇並不是隨時都會出現的，只有你自己當機立斷，才能抓住稍縱即逝的機會，從而一舉成功。
其實心理素質，對個人成敗的影響是非常重要的，它的作用在個人能力之上。良好的心理素質是成功的保障，無論面對成功也好或者失敗也罷，都一定要保持自我，從容面對。現在我來列舉幾點成功者，必備的心理素質，僅供大家參考：
第一、自我覺察
我認為所謂的自我覺察，就是對自我認識的敏銳直覺，指對自己的心理、行為態度等的知覺與了解。自我察覺的對象主要是，自己的需要、動機、態度、情感等心理狀態以及人格特點，同時也包括自己的言談、舉止、表情、語調等方面的行為態度。准確的自我察覺，有助於個體的社會調適和心理、行為素質的良好發展。
第二點、自我尊重
所謂自我尊重，是指人對自我行為的價值以及能力，被他人與社會認可的一種主觀需要，是人對自己的尊嚴和價值的追求。這種需要與追求如果能得以滿足，內心就會產生自信,從而覺得自己有價值。
第三點、自我控制
自我控制，是個人對自身心理跟行為的主動掌握，是自我意識的一個重要的成分，是個體自覺地選擇目標，在沒有外界監督的情況下，適當地自我控制、調節自己的行為，抑制沖動，抵制誘惑，延遲滿足，堅持不懈地保證目標實現的一種綜合能力，這一切都會表現在認知、情感、行為等方面。
第四點、自我調節
自我調節，主要是指自我心理調節，現代社會競爭激烈，每一名身在職場的人們，都面臨巨大的壓力，來自工作、生活方面的雙重壓力使很多人身心疲憊，甚至被病魔擊倒。
這與身體上的疾病比起來，心理疾病的危害程度更高。很多人認為有壓力是很正常的事，因為有壓力才有動力，但是如果壓力過大，則會在潛移默化中，影響你自己的身心健康。
第五點、自我意象
自我意象，其實也就是「我屬於哪種人」的自我觀念，它建立在我們對自身的認知和評價基礎上。一般而言，個體的自我信念都是根據自己過往的成功與失敗，他人對自己的反應，自己根據環境的比較意識，特別是童年經驗而不形成的。根據這些，人們心裡會形成「自我意象」。就我們自身而言，一旦某種與自身有關的思想或信念進入這幅「肖像」，它就會變成「真實的」。我們很少會去懷疑它的可靠性，只會根據它去活動，就像它的確是真實的一樣。
第六點、自我激勵
所謂自我激勵，是指通過激發人的行為動機的心理，使人時時刻刻處於一種興奮狀態。這種狀態不僅能夠促使人們充滿激情地面對工作、迎接挑戰，還可以在工作中做出不平凡的業績來，因為成功總是屬於那些不懈努力和不斷自我激勵的人。
第七點、自我實現
其實所謂自我實現，是指，人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能；只有當人的潛力充分發揮並且表現出來時，人們才會感到最大的滿足。
同樣的，任何人的自我成功，關鍵在於和自己比，不要攀比那些光鮮的成功者，每個人的能力、機遇、付出等都不盡相同，不能簡單地，以成敗論英雄。只要自身能力逐步提高，收入逐步增多，幸福感逐步增加，我們的生活質量就會變得更好，那麼這就是一種自我成功。每天進步一點點，每天提高一小步，生活就將充滿希望，你的未來也就會值得期待！