美國西南航空公司股票最低價

Ⅰ 從美國西南航空公司可以得到哪些經驗

低票價、低客座率和短航程，薄利多銷；要素一：揚長避短，堅持優勢
西南航自成立起，就立足於發展航線短、密度高、票價低和點到點的航空市場。西南航的旅客主體是那些需要在城市間頻繁往來的客戶群。鑒於旅客主要集中在當地市場，而不是為旅客提供中轉服務，西南航沒有與其他航空公司簽訂公司間互運協議。
西南航的航班安排基於點到點的市場，而不是樞紐（hub-and-spoke）之間的市場。西南航高密集度的航班安排，很好地滿足了商務旅客以及休閑旅客的需要。通過避開中轉中心型的大機場而選擇衛星城市機場，西南航將航班延誤和航班銜接降到最低，提高了航班的正點率，提高了飛機利用率，也為旅客節約了旅行時間。
正是由於低票價、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服務，西南航在其所服務的短程航線市場上，佔主導地位。在西南航所服務前100條航線市場中，西南航的市場份額都在80％－90％之間。雖然在美國的前100個細分市場中，西南航只佔41個，但它所運送的旅客是最多的。

要素二：簡單
簡單是西南航的一項最基本的經營哲學。西南航自成立起，就定位於滿足短程、點到點旅客的需要，這是西南航經營中不變的中心。
西南航只運營波音737機型，這能簡化航班安排與運營、降低飛機維修維護難度和成本，提高航材的通用率，降低飛行員訓練費用，更大提高飛行員和技術人員的工作效率。由於西南航與波音公司的密切合作往來，由於西南航是波音很多新機型的首次使用客戶，西南航的飛機引進成本相比其他公司要低。
在售票方面，西南航採用簡單、快捷和高效的訂票系統和登機手續辦理系統，縮短了旅客的整個旅行時間。西南航從不與其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是為了使自己的航班安排更加靈活、簡單、快捷。
西南航的票價結構在美國國內市場上是最簡單的，其常旅客計劃簡單明了，即免票獎勵的基礎是簡單的乘坐航班的次數，而不是航班旅程多少或者其他什麼依據，免票本身的限值也是很少的。
西南航的簡單化經營理念，並未影響其旅客服務質量，相反，正因為其簡單快捷的經營風格，為旅客提供了更好的服務。

要素三：降低票價、更降低成本
從成立起，西南航就立足於向旅客提供低廉的機票。在保證安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票價。低票價是西南航經營戰略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飛的地方，西南航都是低票價航空公司的象徵。西南航就是低票價公司本身，而不是低票價航空公司中的一家。西南航同時也是低成本公司，這是西南航生存盈利的關鍵。
低成本的關鍵，則是高效率。在美國航空公司中，西南航的資產利用率和員工的工作效率都是最高的。西南航科學充分地安排其航班計劃，提高地面人員的效率，使飛機在地面停留的時間只有20分鍾左右，1995年西南航每位員工每年的平均旅客運送量達到2500名。西南航支付給員工的工資福利要高於航空業的平均水平，而西南航員工工作的高效率則帶來更低的成本優勢。
由於占據市場份額的大部分，由於可信賴的低票價，以及方便快捷的訂票手續，西南航的銷售成本要低於其他主要航空公司。而西南航仍不斷採取創新舉措降，在降低成本方面始終處於領先位置。
西南航並不需要激勵員工採取措施降低成本，因為降低成本已成為每個員工每天的目標。降低成本本身就是西南航的生存方式。

要素四：待客如賓
正如西南航的副總裁Colleen C. Barret所說：「成功的秘密很簡單，那就是待客如賓，設身處地為旅客著想。正因為簡單，很多公司都把它忽視了。」多年以來，西南航的旅客滿意度和航班正點率是最高的，旅客投訴率是最低的，旅客行李托運誤差率是最低的。
西南航的目標就是向旅客提供可負擔的起的、安全的、熱情周到的航空服務。西南航的立足點就是短程旅客市場，它的市場銷售和經營戰略也很好地為這一目標服務。西南航簡單快捷的訂票登機程序，低票價、高密度航班、准時和優質的旅客服務等，都是為了滿足短程旅客的需要。而西南航的常旅客計劃，更典型地反映了其待客如賓的經營理念，即盡量為旅客著想，為旅客減少麻煩、提供方便。

要素五：永不停止
在當今航空市場下，西南航的低成本和運營的高效率，西南航對變化和挑戰的敏捷反應，這使得西南航總能步步領先於競爭對手。
永不停止，才能靈活應對外界變化，才能先於變化做出反應，主動應對從而把握主動。1994年5月，由美聯航和大陸航空開發持有的電腦自動訂票系統，停止為西南航提供訂票服務時，西南航變被動為主動，尋求多元化解決方案，反而更勝對手一籌。1994年，西南航遭遇低成本的競爭者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑戰，雖然短期內業績有所下降，但西南航反應迅速，全年業績不降反升，到1995年，兩個競爭對手即先後退出競爭市場。1995年1月起，西南航又是首家全面推行電子機票的公司。

要素六：僱用優秀的人
西南航對外始終宣稱自己是人的公司，是一家以人為本的公司，西南航最重要的資產是其優秀的員工，而不是飛機、航線和其他。這也是西南航區別於其他航空公司的所在。正因為如此，西南航在員工的招聘、培訓等方面投入大量的時間和資源。
西南航樂於聘用那些來自不同背景的人，以便豐富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作崗位本身的要求選擇，而是注重應聘者是否有積極向上的樂觀精神。西南航的員工是個性鮮明的，另一方面，他們又注重團隊協作，共同為公司的發展努力。
西南航的員工從不害怕與眾不同。相反，西南航鼓勵員工發揮其創造性，在工作中獲得快樂。西南航員工並不墨守陳規，特別是在面對顧客時，如遇到特殊情況，即便超出了自己的職責范圍，他們往往也會努力保證顧客在西南航有一個舒適、難忘的旅程。
西南航重視員工、鼓勵員工為旅客著想的文化，既為員工創造了寬松的、自主性強的工作環境，更為旅客提供了方便、舒適、周到的服務，良好的旅客服務與真正的低成本運營相得益彰。

Ⅱ 美國西南航空公司在40個鄰近城市的平均單程機票僅為多少美元

咨詢記錄 · 回答於2021-09-23

Ⅲ 我急求美西南航空的資料！！！！！

美國西南航空公司達到的績效水平和各種獎項是罕見的：它在1998年被《財富》雜志命名為第一位的「最佳工作場所」；它是整個20世紀90年代行業內盈利能力最強的航空公司，自1973年以來，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是銷售收入成長最快的公司；它獲得了美國交通部頒發的「三冠王」稱號；它在所有的主要航空公司中是運營成本最低的公司之一，每英里座位成本大約7美分，這一優勢使它能夠用低成本的票價打擊競爭對手。
那麼，西南航空公司的成功的秘訣是什麼呢？答案不在於任何特別的技術、裝備、市場優勢定位或計劃上。西南航空公司的成功要歸功於它的企業文化。
首先，員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和採取實際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。
其次，在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有120多人，而設立在各部門和地區分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支柱。
第三，公司大多數文化的保持是通過僱用符合公司要求的員工實現的。對於任何一個公司來說，也許沒有什麼決策比決定「僱用誰」更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低它對員工的僱用標准。
第四，公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責范圍之外還能發揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業文化。
最後，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業志向做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能並成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些並不怎麼支持公司文化的經理們很少有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和原則辦事。因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企業文化的重要杠桿。

1、成功創業
80年代以來美國航空業一直蕭條，進入90年以後赤字總額累計達80億美元，僅1992年虧損額就高達20億美元。然而就在這一片蕭條之氣中，一家名叫西南航空公司的小企業卻獨放異彩，在美國航空史上取得輝煌成績：
西南航空公司連續自從1973年以來連續28年有盈餘，其中9年利潤有增長；其獲利率平均每年達到5%，是業界最高的；1992年它的營業收入增長率為25%。2000年的總營運收入達到56億美元，純利潤大約為6.3億美元。
西南航空公司連續4年（1997-2000）被著名的《財富》雜志評為全球最受贊賞的公司之一；2001年《財富》雜志列出的100家美國最受員工歡迎的公司中名列第四。而1991－1992年美國航空業總虧損80億美元，有三家大的航空公司破產倒閉。
西南航空公司在每一條短程航線上通常佔有六成以上的市場；在1994年，它成為第一家實行無票登機(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主頁掛上互聯網的航空公司。
西南航空公司目前擁有超過300架波音737客機，每天出發超過2700班機。航線覆蓋美國58個城市。全年為6400萬乘客提供了服務。
西南航空公司目前員工數目超過3.5萬人。Jim Parker是西南航空目前的首席執行總裁兼董事會副主席。
2、創業分析
1968年，克萊爾和同伴在美國得克薩斯州開始創業之旅――成立西南航空公司，當時他們僅有56萬美元，只有3架波音737客機經營達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧的短程航運業務。
70年代，公司經營得克薩斯州內的短程航運業務，低成本，低價格，高頻率，多班次，占據市場主動。此後，克萊爾短航程，低成本，低價格，高頻率，多班次作為公司的經營戰略，並且一直不變。
80年代，公司業務擴展到以得州為基地的相鄰四州，仍然是短程航運業務。
1989年12月，西南航空公司的每英里航運成本不足10美分，而美國航空業的平均水平約為15美分。到1993年，公司的航線涉及15個州34座城市，公司航班的平均價格僅為58美元。以洛杉磯－舊金山的航班為例，西南航空公司的票價是59美元，其他航空公司的票價是186美元！在西南航空的低價面前，其他航空公司不得不放棄這個航線。
從戰略角度上分析，它與眾不同的產品（服務）或低成本，或者兩者的完美結合是獲得競爭優勢的重要因素。西南航空完美地把兩者結合起來，為它的成功打下堅實的基礎。在另一方面，一個成功的公司亦可以通過一些可能性策略把自身和其它競爭者區分開而爭取在市場上獲得領導者的地位。
3、運作管理
西南航空的短程運輸已經近乎完美：效率高，班次多，航班多。這些都來源其卓有成效的運作管理：
（1）使用同一的機種
由於西南航空只使用波音737機種， 這種策略使它獲得許多好處。 因為公司的駕駛員，空乘人員，維護工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一種機型。駕駛員和空乘人員都能用公司所有的飛機。所有的維護工程人員都能修公司任何的飛機。 為調動飛機和更換組員時帶來許多方便。作為使用同一機種的忠誠顧客，在向波音公司購買飛機時可獲得更多折扣。
（2）擁有最有生產力的團體
西南航空的員工每人平均每年服務2400名旅客， 是美國航空界最有生產力的團隊。專家指出，西南航空每名員工平均服務旅客的數量是任何其它航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低於5%，相對於美國其它同行來說，這數字是最低的。
由於工作人員的配合和努力，西南航空的飛機從降落到起飛，平均需要15-20分鍾。整個過程包括上落乘客、貨物、補充燃料和食物、安全檢查等等， 其它航空公司大約需要兩到三倍的時間來完全同樣的工作。這個記錄令西南航空一直引而為榮，從中可看出西南航空員工的工作效率。
（3）精簡的業務流程運作
西南航空認為簡單可以降低成本並且加快運作速度。例如簡化登機程序令西南航空減少了地勤服務和機務人員。在西南航空，每架飛機僅僅需要90名員工就可以開航。這比其它航空公司幾乎少用一倍的員工。 取消了不具彈性的工作規則，令雇員可以為了按時完工，按時交接而負起責任，不需要理會 "規則"范圍內自身該乾的事情，在有需要的情況下大家可以互相幫忙。
（4）高效的內部信息流動
西南航空特殊文化是服務的品質在於員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關系。西南航空保持扁平的組織架構，排除官僚主義，讓員工隨時掌握可以協助他們更加了解公司，任何和旅客以及競爭形勢有關的資訊並鼓勵員工為公司的發展出謀劃策。絕大多數的員工知道他們幾乎隨時可以拿起電話和公司的副總裁級的人員直接溝通。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。
（5）獨有的員工精神
由於西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以它的企業的內聚力很強，雇員們互相信任。 西南航空員工有著苦幹實乾的態度，良好的團隊精神，自動自發地去幫忙其它同事。獨有的西南航空員工精神它為在競爭中帶來不少優勢，讓公司在航空業環境不好的情況下順利地渡過難關。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業模式和策略，但沒有一個能做出比西南航空更加好的成績。
4、優質服務
低票價、密集的班次和親切周到的個性化服務為西南航空特有的競爭力，這也西南航空持續盈利的秘密武器。
（1）低價策略
從開業的第一天起，西南航空就認為低價和優良的服務會開拓更多的市場，並以此向大公司的高價策略提出挑戰。西南航空把機票分為旺季和淡季兩種，採取降低淡季的票價來增加班機搭載率，令收入比高票價，低搭載率時還高。西南航空把它自己定位為票價最低的航空公司。它所有的票價都是底價。公司的策略是在任何的市場環境下，都要保持最低的票價。按照傳統的經商原則，當飛機每班都客滿，票價就要上漲。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要便宜。正如它的管理層的理論：我們不是和其它航空公司打價格戰，我們是和地面的運輸業競爭。 因為它提供No-fills 服務，即不設頭等艙，機艙座位按照先到先就座的原則，先到的旅客可以有更多的座位選擇，機艙內不供給正餐，只提供花生，小甜餅或普通飲料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利潤，並不注重去搶奪市場份額。不會為增加市場佔有率而任成本不成比例地增加。同時西南航空還擁有保守的資產負債表，它一直保持比其它競爭者低的負債率。這樣使它有足夠的營運資金去把握一些重要的商機並且減少財務壓力。由於西南航空不買大型客機，不飛國際航線， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本維持低水平。上述的做法讓西南航空有能力在它所有的航線上提供最低的票價。
作為財富500強之一，西南航空提供全美絕大多數的折扣機票。因為提供具有吸引力的票價，許多乘客成為西南航空的忠誠顧客。有時候他們會繞過他們家鄉的航空公司或駕車數小時去乘坐西南航空的飛機。
（2）密集的班次
西南航空主要以飛短程航線為主。因為乘客通常在1小時航程內的城市間飛行，每天需要有許多班機起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其它的競爭者開出兩倍或者更多的航班。 西南航空認為飛機只有在空中才能賺錢， 一天能飛更多的班機就能賺更多的錢， 而且能降低更多單位成本。建立營運中心系統（hub-and-spoke systems）反而會增加成本， 因為飛機在地面耗費太多的時間。根據2000年的統計顯示，西南航空的飛機平均每天有8次飛行，飛機的使用時間是12小時。
西南航空擁有最佳的飛行安全記錄。以每天飛行這么多班次和運載數以千計的乘客而沒有發生過重大的交通事故，它的安全記錄足以給顧客們充足的安全感。這個記錄有賴於它嚴格的安全檢測和維護，使它的飛行安全標准超過聯邦航管局的標准。西南航空擁有最年輕的飛機隊，平均機齡只有8年。它擁有最高的完航指數（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）親切周到的個性化服務
以顧客為重心的彈性服務規則可以使員工以額外的時間和耐心對待有特別需要的乘客。 西南航空的員工經常表現出真誠和親切的服務態度，並為旅客帶來歡笑。西南航空在守時、行李托運和乘客投訴等項目在行業權威評選中記錄良好。這是由於工作人員對服務顧客的積極投入和奉獻的成果。
5、顧客滿意
在西南航空，為顧客服務的重要性高於技術。
（1）真誠的服務
公司充分顯示出對員工的關懷，把員工的利益放在很重要的位置。在國家經濟環境不好的時候亦不會裁員。 當員工認為自己受到應有的人性化對待並且受到關懷和尊重時，他們會為乘客加倍提供熱誠周到的服務。 正如西南航空管理層所說的，如果你希望員工以關懷的態度對待同事和顧客，那麼你應該首先如此對待他們。
（2）"愛"的企業文化
西南航空在紐約證券交易所的股票代碼是LUV, 它象徵著"愛"。這亦是西南航空從1973年以來的廣告主題。關心員工亦關心乘客的西南航空充分了解市場和顧客的需求。公司的最終目標和對象是一般社會大眾，讓每位民眾都負擔得起乘機的費用。西南航空時刻努力讓乘客感受到印象深刻和無微不至的服務並充分尊重他們，讓乘坐西南航空飛機成為一種樂趣。這亦是西南航空吸引大批忠誠的旅客的主要原因。

美國西南航空公司是卓越戰略的一個典範。美國的航空業被認為是一個有缺陷的行業，由於油價高昂、機師昂貴、競爭激烈、工會力量強大，導致普遍虧損。但西南航空公司是僅有非常少數的贏利的公司之一，而且贏利相當豐厚。
西南航空公司是最廉價的航空公司，常被其他航空公司攻擊低價擾亂市市場，但西南航空公司反駁說：我不是廉價公司，我是定價非常昂貴的公司，只不是我是空中巴士（Air Bus）公司，本質是個巴士公司，飛機只是帶翅膀的巴士。因為是巴士公司，所以不會提供定座服務（就是和Bus一樣隨到隨坐），不會提供免費的餐食給客戶，不會給客戶免費托運行李，飛行員也幫著客戶扔行李等等。因為低成本，所以有利潤。
「Air Bus」就是西南航空公司的卓越戰略，兩個單詞、六個字母涵蓋了一切。

http://www.ewise.com.cn/2005report/2005060.htm

Ⅳ 為什麼美國西南航空公司的競爭戰略很有效

歸根結底，這家公司考慮的是旅客的感受，人性化的服務，讓這家公司連續屹立33年卻仍舊強勢依舊！值得所有人學習！

Ⅳ 美國西南航空公司的經營策略

美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。美國西南航空的戰略是另闢蹊徑。
徑去佔領潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時後乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行於美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯程服務。
美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的「空中巴士」。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標准超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。 西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
西南航空的領導團體提出有明確的目標——「賺錢、給每位員工提供穩定的工作，並讓更多的人有機會乘飛機旅行」。明確的市場意識，把「打破官僚主義」作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調「員工第一」的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。

Ⅵ 美股全線收低滴滴跌超22%

美股全線收低滴滴跌超22%，投資者會從新興股票市場平倉，以彌補美股票市場的損失，從而彌補保證金。
截至收盤，美股大型科技股全線走低，蘋果跌1.17%，亞馬遜跌1.38%，奈飛跌2.33%，谷歌跌0.67%，Facebook跌1.14%，微軟跌1.97%。美股航空股普遍下跌，波音跌1.92%，美國航空跌4.59%，達美航空跌1.77%，西南航空跌2.36%。
美股漲跌沒有價格限制。目前只有中國股市有漲跌幅限制。美股作為國際金融市場，發展較早，市場機制也相當成熟。此外，美股的優勢還有： 1）美國股票是國際市場，流動性好，機構投資者居多，市場有效性強； 2）賣空在做多，雙向交易，而且T+0規則可以隨時結算盈虧；
3）美國股市誕生早，經歷過金融危機，機製成熟，安全性高。
美股下跌對A股市場的影響：當美股票下跌時，機構投資者會從新興股票市場平倉，以彌補美股票市場的損失，從而彌補保證金，這將導致資金在新興股票市場流出，股價下跌。在a股中，美股票對a股最直接的影響就是北向資金或者合格投資者資金的流出，這會改變投資者的信心，就像今年3月初開始的美股大跌一樣，a股上也有痕跡，就是跟著大跌，後來市場上資金謹慎導致的震盪走勢。
拓展資料：
美股票如何影響a股：從根本上來看在於美國強大的資金實力，股票交易制度靈活，實行無限漲跌的交易制度。因此，當面臨大形勢時，美股票的波動也非常劇烈，這將對資金的國際流動產生很大影響。正常情況下，與a股市場相比，美股市相關性不大，但a股市場會在一定程度上受到美股市走勢的影響。一方面，這是因為美股市比a股市場更加成熟，投資者多為機構專業投資者，這使得美股市更加敏感、及時、准確地反映市場最新的投資趨勢。從美股市可以看到許多熱點和新的投資主題。另一方面，美龐大的股票市場能夠在全球經濟投資中，中發揮更具方向性的作用，這使得美股票市場的漲跌對國內市場具有一定的借鑒和參考作用。

Ⅶ 西南航空公司崛起的經濟學方面的主要原因

面對咄咄逼人的西南航空公司的擴張勢頭，許多競爭對手不得不調整航線，有的甚至望風而逃。例如：當西南航空公司的航班擴展到亞利桑那州鳳凰城時，面臨破產危險的美國西方航空公司索性放棄了這一市場；而當西南航空公司進入加利福尼亞州後，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯－－舊金山航線，因為它們無法與西南航空公司59美元的單程機票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186美元。

一些西南航空公司尚未開通航線的城市主動找上門來，請求克萊爾盡快在自己的城市開設新線。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了兩名代表前來西南航空公司總部游說，這兩人一位是該市商會主席，另一位是該市機場經理，克萊爾答應了他們的請求，在幾個月後開通了這條新航線。在1991年，西南航空公司一共收到了51個類似的申請。

西南航空公司的低價格戰略戰無不勝，到1991年，克萊爾發現已找不到什麼競爭對手了。克萊爾說：「我們已經不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。」

Ⅷ 西南航空為什麼會成為美國經營最好的航空公司

在當前經營極其困難的美國航空業中，美國西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美國主要航空公司。
美國西南航空公司的經營之道主要體現在這樣幾個方面：一是提高員工工作時間。西南航空公司除少量近程包機外，目前總共擁有客機377架，全部是波音737中短程客機，這為駕駛員隨時接機飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務員工經常不停的倒飛機工作，飛行時間長。美國政府規定飛行員每月飛行時間不得超過100小時，申請破產的聯合航空公司的飛行員平均每月的飛行時間只有36個小時，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個小時。而西南航空公司的飛行員每月飛行時間高達62個小時，是聯航和美洲公司飛行員工作時間的兩倍。

二是千方百計降低成本。西南航空公司是美國最「摳門」的公司之一。飛機上只提供一些軟飲料和花生米，不提供費事費人的用餐服務。當然，西南公司也沒有需要用餐的長途航班，更沒有國際航班。就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。

三是該公司航班更方便快捷。西南公司的飛機不對號入座，不用上飛機找座位，也沒有公務艙和經濟艙之區別。上去就找空位置坐下，這樣很快就可登機完畢起飛。既省了乘客的時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是點對點飛行，從不中途停靠，因此總是比別的公司更迅速。

四是努力提高設備利用率。西南公司的飛機是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機平均每天每架起飛7．2次，每架飛機平均每天在空中飛行的時間大約為12小時，是美國航空業中在空中時間最長的飛機。

通過這些看似不起眼的措施，西南航空公司積小勝為大勝。兩年來平均從運送的每位旅客身上獲得了2．96美元的利潤。從「9·11」事件以後的5個季度里，西南公司除包機外總共飛行了1182484個航班。平均每個航班的乘客人數比以前增加了2．3個。西南航空公司的每座位英里成本僅為6．3美分，在運營成本排列的10個公司中排在第9位。而排在前三位的是美國航空公司、聯合航空公司和美洲航空公司，分別為11美分、10．4美分和9．2美分。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為「不正規」，在相當長一段時間里曾經被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在對企業經營情況進行評價方面擁有權威地位的美國《財富》雜志給予西南航空公司極高的評價，近7年連續將它評為美國最受贊賞的航空公司

Ⅸ 美國西南航空公司的發展歷史

美國西南航空公司是在1971年6月18日，由羅林·金與赫伯·凱萊赫創建。首航從達拉斯到休斯頓和聖安東尼奧，是一個簡單配餐而且沒有額外服務的短程航線。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為「不正規」，在相當長一段時間里曾經被其他航空公司所不屑。
美國西南航空幾年內迅速擴張和發展，成為以美國國內城際間航線為主的航空公司，創造了多項美國民航業紀錄。利潤凈增長率最高，負債經營率較低，資信等級為美國民航業中最高。2001年9.11事件後，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。2005年運力過剩和史無前例的燃油價格讓美國整個航空公司行業共虧損100億美元，達美航空和美國西北航空都是同年申請破產法保護，相比之下，美國西南航空公司則連續第33年保持贏利。美國西南航空是自1973年以來唯一一家連續盈利時間最長的航空公司。