A. 富士康boss直聘是中介吗
boss平台富士康不是中介。
根据查询Boss直聘可知，富士康在上面是直聘，并不是中介。该公司上班时间是上午08:00-下午05:30，双休，偶尔加班，员工福利有五险一金、定期体检、年终奖、股票期权、带薪年假等。公司位于天津东丽区富士康科技集团天津科技园36号。
富士康工业互联网股份有限公司的主营业务为各类电子设备产品的设计、研发、制造与销售业务，依托于工业互联网为全球知名客户提供智能制造和科技服务解决方案。
B. 怎样做员工股权激励才能留住人
1互联网时代人才的三个趋势主要有三个特点。
第一是人才的移动化。移动互联网时代最大的特点就是快速移动，快速移动，不仅包括资金、信息的快速移动，也包括人才的快速移动。人才的快速移动，不管是国有企业、外企，还是民营企业，公司内的人才都是快速移动，留人越来越难。
第二是人力资本化。现在出钱少或者不出钱的人已经越来越成为股东，甚至成为大股东。例如滴滴打车，最近一轮估值250亿美金，像陈伟这个团队，他们出的钱很少，但是这个团队很强，他们靠出少量的钱就已经成为公司的大股东了，所以人力是资本化的。包括小米、腾讯、华为等，整个团队出的钱很少，但是在公司占有大量的股份，而这些股份特别值钱，所以人越来越资本化了。越优秀的人才，你越要把他资本化，他来参与公司未来长期的大盘子的利益分配。
第三是叫创业大众化。在创业大街这个地方，什么O都缺。就是不缺CEO。一方面是政府的大力提倡，另一方面创业门槛越来越低，所以基本上创业都大众化了。
基于前面这三个特点，给每个企业主提出来一个难题。公司怎么样做好激励筑巢引凤？第一要吸引人才第二要留住人才第三要给人才提供创业创新的平台。
2组织内激励公司在创业期，在成长期，公司本来就比较好的成长性，公司盘子也不是特别大，适合在公司内部做股权激励。进入机制要做好九定：
第一，定股权激励的目的。冯仑说，满书店都是爱情的教材，但是满大街都是不幸的婚史；满街都是管理书籍，却到处都是破产的企业。股权激励其实也是一样的情况。大家做股权激励的时候，很多时候其实本来是要干这个事情，最后干着干着干成了另一个事情，满街都在做股权激励，可是到处都是分裂的团队。其实股权激励存在的唯一目的就是激励团队，而不是分裂团队。
第二，定发放主体。什么样的公司适合去做股权激励？我们拿两种类型的公司来比较。第一类公司，原来工业时代这些企业，像富士康一样制造型的企业，第一企业都属于资金驱动型、资源驱动型的企业。他们有比较强的薪酬支付能力，他们不需要拿股权当成工资来发放。即便公司给职工发股权，这个股权的想象空间很有限，很难有爆发性的增长，成长空间都有限，这些企业我们觉得不太适合做股权激励，或者说它的效果特别有限。第二类公司，人力驱动型的公司，都是轻资产的企业，比如说互联网相关的行业典型的BAT，国外的谷歌、亚马逊、苹果，都属于这类公司，员工很多都是脑力工作者、知识工作者，这些公司其实是人在创造最主要的价值，钱虽然说也很重要，但是跟人相比，他的重要性越来越下降。这些公司在创业的时候，都会经历一段早期的时候现金流不是特别好，把股票当成工资的一部分发给员工，虽然九死一生，但是万一做成的情况下，股权的想象空间还是比较大，因为这些公司基本上都是高速成长。
第三，定时。公司什么阶段适合开始启动做股权激励？创业公司的股权有三个特点，第一它投资风险巨大。第二投资回报周期很长。第三股权流动性很差。从员工的角度来考虑，他之所以愿意掏钱出来，愿意持有公司股份，无外乎三个原因：第一是基于对公司创始人的信任。第二是基于对公司运营数据的信任。第三是基于对零投资风险的信任。所以基本上公司你让员工投钱，让员工持有公司股票，只会基于这三个原因。所以这三个基点就是大家适合做员工股权激励的时间节点。对于跟着你干了三五年认可你，跟着一起追随你的员工，大家认可你的人的情况下，其实早期的时候就可以让一部分人参与持股。对于大部分公司来讲，其实还是适合在公司外部有融资估值或者现金流做得比较好的情况下，才适合对员工持股。要么就是说你公司确实一方面可能需要钱，就是需要员工融资，另一方面需要有人大家把它当个事，团结一批人去创业。这种情况下，又没有融资估值，也没有现金流也不好的情况下，你可能只能给他们兜底，大家才有可能把钱投出来。所以这是公司适合做团队持股计划的三个时间结点。
第四，定人。就是说对什么人去发股票，定人的时候需要注意哪些问题。本来做团队股权激励是要团结大家一起创业的，但是你如果是这些问题没处理好，最后制造的是公司分裂。
怎么处理这个问题？我们通常几个建议，首先股权激励发放的标准一定要相对公平合理，因为给谁发，发多少，这里面公司内部肯定要有一套标准，比如说比较多的公司基本上都会跟几个指标挂钩，包括岗位、绩效、入职时间等。第二这个标准要公开。第三股票发放的结果，拿到不拿到的人大家都能被激励，而不是说拿到的人被激励，没拿到的人最后搞成了分裂。第四股权激励最好是让员工主动选择，而不能是搞摊派。 第五，定量。就是说给员工发股票的话，到底应该给他发多少股票？这是每个创始人后面都会碰到的问题。跟大家讨论几个思路。
第一，股权是一个金融产品，绝大多数人看不明白，因为它太复杂了。
第二，股权激励，是要激励团队，而不是补偿。所以数量上面主要是基于他未来有可能为公司创造多少价值，而不是完全按工资来。
第三，要跟团队沟通明白股权背后代表的价值。股票的价值是代表公司的价值，公司的价值背后是这个团队的价值，商业模式的价值，产品的价值。给团队发股票的时候，你不能只讲发了多少点，你要给他讲明白这个股票背后代表的价值是大项。
第四，毛定心理。很多时候大家都不知道该给多少的情况下，就得找到一个理由去说服自己，说这个数字是公平合理的。确实想不明白，说不清楚的时候，就对标他的薪酬，本身就是一种方式。第六，定工具。就是说发股权。首先，激励工具，对一个公司来讲，其实团队的激励主要有两类，一是非物质的激励，包括员工的培训、荣誉、晋升、提升，解决的是员工成长的需求；二是物质激励，又分为现金激励和非现金激励。总体来看，激励一个团队的话，在公司里面不是股权一种方式，是有很多种方式，股权是一种中长期的激励方式。第二，企业在不同发展阶段，不同的激励方式的侧重点。早期的时候，创业公司主要是长期激励比较多。对于成长期的企业来讲，就是短期跟长期结合。到了成熟期以后，基本上股权就很少用了，主要就是发基本工资，发短期激励。到这个企业衰退期的时候，基本就只发工资，发合作了。所以在创业期跟成长期，这两个阶段长期的激励方式会用得比较多。
早期的核心创业团队，通常我们建议是拿限制性股权。
各种不同的激励工具，是不是我只能用一种激励工具？其实在公司里面，针对不同的人，可以把各种激励工具组合去用。比如之前我们有个客户，他们做的是一个互联网家装的一个项目，以对于这些创业合伙人来讲，他们其实发的是股权+限制性股权，这两种方式相结合的方式。高管跟员工。他们当时主要发的是期权。对于全国各地的城市合伙人，则直接跟收入挂钩。不是说每个公司一定用这种方式，而是大家需要考虑这些问题。第七，定价。股权到底应该给他多少钱一股？大家讨论几个经常会碰到的事情。
第一个关于干股的问题，经常有创始人问，我就是想给某个人发干股，干股怎么发？首先我们认为干股我觉得不是坑人就是坑你自己。法律意义上不存在所谓的干股，只存在是你出钱还是他出钱的问题。
第二个关于股权定价从时间上来讲分不同的阶段，我们整体来讲可以把公司的股票定价分三个阶段。第一个阶段就是公司融资之前，第二个阶段公司融资之后，但挂牌上市之前，第三个阶段公司挂牌或上市之后。这三个阶段其实越早期的时候，公司定价的灵活度越高，定价灵活度越高。
第三个定价这一块要考虑两方面的因素，第一要激励团队，第二要考虑对公司财务报表的影响。
第四个，对员工来讲，在挂牌或者上市之前，员工是没有付款压力的。只有等到挂牌或者上市以后，员工才会选择行权。他那个时候才需要掏钱。第八，定条件。股票发放出去以后，到底以什么条件去发？大家给人分股权的时候，这个分股权是有条件地给，不是完全不付条件把股票分完就完事了。
不管创始人的股权还是员工激励的股权，本身是一个人力资本的概念，你既要尊重他的价值，既要激励他，其实也要约束他。激励机制主要体现在比如按照低于公司的估值发股票；约束机制其实主要体现在几个方面。第一对于核心团队，你要约定全职投入。第二你的股票要分期兑现。第三，要约定离职回购机制。第四要约定好他的敬业尽职义务。这些都是公司股票发放的约束机制，必须把条件约束好。
关于股权分期兑现，怎么兑现？我们总结了最主要的兑现方式有这么几种，第一种就是公司用得比较多的就是分四年，每年兑现1/4，这是一种比较常见的兑现方式。第二种方式满两年兑现50%，三年75%，四年100%。第三种模式是逐年递增，第一年兑现10%，第二年兑现20%，第三年兑现30%，第四年兑现40%。第四种方式就是干满一年兑现1/4，剩下的在每个月之内兑现1/48。其实这四种方式都有公司在用，而且每种不同的方式对团队都是不同的导向，大家可以根据需要选择适合你们的方式。第九，定持股主体。包括几种方式：
第一种直接持股，就是说像期权，兑现了以后就直接个人持股。但是这种直接持股，这种方式我们不太建议大家这么去操作。
第二种代持，代持相当于你跟员工约定好，股票都由创始人代持，在工商层面不体现，所有的投票权都委托给你来行使，代持的方式对于很多相对早期的公司，其实如果是持股人数不多，比如也就三五个人，我们建议大家就可以采取这种代持的方式。
第三种持股平台。持股平台就是说公司是一个持股平台，股东都通过持股平台持股。这种方式就基本上公司到了相对成熟的阶段，然后持股人数也很多，这种情况下可以通过持股平台的方式去持股。基本上到了新三板挂牌或者上市的时候，后面基本上全部都会转换成持股平台。退出机制主要讨论四个方面的问题：第一是退出事件哪些事情会导致员工的退出？一是离职，二是业绩不达标，三是跟婚姻挂钩，四是继承事件。第二是退股范围。这里会涉及到几个问题：第一，关于股票99%的问题你都不用问合不合法的问题，只是大家一些商业交易习惯，你们之间两厢情愿，自己约定的事情。第二，回不回购两种方式都有。第三，退股价值。回购价格是一个退出里面的核心东西，有几种方式，首先第一大家要考虑离职的时候，已经兑现的股票跟没兑现的股票是不一样的。对于没兑现的部分通常就原价回购；已经兑现的部分，其实可以参考原来购买价格的溢价、公司的净资产、最近一轮融资估值的折扣价这三个标准。第四，退股的共识。谈退出机制至少要沟通到几个层面，
第一你跟合伙人去沟通；第二你跟团队沟通好；第三大家约定好；第四老大得带头遵守。
以基本上这四条都会达成共识的情况下，我们就会发现，很多创始人就会发现，谈完这些东西他发现这个股权就得这么分，有这些退出机制才是正常的。家谈完这些东西以后，大家觉得签文件签得很快，没有任何讨价还价的余地，所以大家先要做好预期管理，先要在软的理念达成共识，后面再谈硬的利益分配机制。
3组织外的激励
公司一旦做大，大家就会发现组织内激励就会面临很大的困难了，老员工不愿意分股权，新员工觉得分的少。这个时候在公司里面做股权激励，已经没有多少空间了。所以我们就得去考虑组织外的股权激励的问题。包括以下几种方式：第一是万科的项目跟投式。万科把每个楼盘项目做成一个公司，做成项目公司不在母体公司里面分股权，而是在二级公司里面，每个项目万科出一部分钱，外部融一部分资，另外公司内部跟投，三波资金一起投这个项目。内部跟投实际上就是解决团队激励的问题。内部跟投有几个方式，首先对每个楼盘项目附了一个上限，第二它里面分了有些人是必须跟投，有些人可以跟投。通过这种方式，这个团队放大了，有资金杠杆，又控制了成本，还解决了这个团队的激励问题。第二是完美世界的内部孵化的模式。内部孵化分几个阶段，
第一个阶段是员工阶段，员工提交类似创业计划书提交给公司，审核通过后，公司投一部分钱，从工资来垫；
第二个阶段是工作室阶段，如果早期只是一个想法，后面能作出产品了，产品还有一部分利润，中间卖了货还能赚钱，这个阶段公司跟员工是另外一个互联网方式，我有30%的分红权给团队，赚了钱30%分给团队；
第三个阶段是独立公司阶段，如果说项目越来越成熟，产品越来越成熟，商业模式越来越成熟，团队越来越成熟，那我们就干脆设立一个独立的公司，然后他们就给团队分股，运营团队可以占到30%到49%的股份；
第四个阶段，如果说这个项目创始人经过前面这一段时间的历练，锻炼的话，他已经是一个成熟的创始人，这个项目也是一个成熟的项目，甚至它具备资本市场的价值，这个时候母体公司就不停地往后退，最后只是财务投资人，那你们可以让团队内部可以控股，这个公司未来还可以独立上市。
C. 台湾代工巨头——鸿海精密
台湾鸿海精密工业有限公司（Hon Hai Precision Instry Co.，Ltd）是整个集团的总部,于1974年创立于台湾,集团总裁郭台铭,鸿海科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、福布斯及财富全球五百大企业，及全球3C代工服
有两个关键词代表了鸿海精密的企业文化。一是不拒绝假日上班和深夜加班的“高强度劳动”，另一个就是“准军事化纪律”。有很多关于前者的旁证，如“实际上每周只休息1天”（鸿海精密电脑准系统销售人员），“工作到凌晨1点是常事”（与鸿海精密有业务来往的某日资零部件厂商销售人员）注）。
注：另一方面，对于在工厂工作的工人待遇问题，英国报纸曾报道称“生产iPod的工厂劳动环境非常恶劣”。对此，鸿海精密的郭台铭曾反驳说：“报道内容不正确。我们准备准备针对此项报道进行起诉。报道此事的媒体并未对本公司的工厂和干部进行过采访。”
鸿海精密员工之所以工作如此卖力，是由于公司在控制盈利性下降的同时，实现销售额每年增长3成以上已经成为该公司的最高目标。如果达不到这个目标，员工就必须做好大幅减薪的思想准备。反之，如果达到了上述目标，对公司所做的贡献被认可的话，干部就不用说了，就连年轻员工每年都可得到相当于数百万日元的公司股票。
这种奖罚分明的人事制度，是建立在台湾高科技企业特有的分配制度“股票分红”的基础上的（图10）。与日本和美国一般采用的股票期权制相比，这种分配制度的特点是，员工能够无偿得到公司股票，可通过出售股票而轻松获利。这种制度在台湾非常普遍。不过由于鸿海精密实现了在台湾闻所未闻的高速发展，因此“人们普遍认为长期在鸿海精密工作的人都非常富裕”（日本大和综合研究所台北支所的杉下亮太）。
这里之所以要附加“长期工作”这个条件，是因为鸿海精密的辞职率在台湾企业中有些偏高。“正是因为最为迅速而彻底地执行既定战略，这家公司才得以发展壮大。因而跟不上这种步伐的人自然不在少数”（鸿海精密的一位老员工）注）。
注：然而，最近郭台铭“已通报公司干部，休长假时可以和家人一起生活，情况有所变化”（在该公司进行技术指导的日本人）。
实际上，一直以来对其发展起着推动作用的股票分红制度，预计最早将在2007年进行修改。因为台湾政府已经表示，必须将过去不需统计的股票分红发行费计入公司财务。因此，“也许无法再像过去那样支付丰厚的股票分红了”（日本大和综合研究所的杉下）。鸿海精密“准备通过由郭台铭把自己手中的股票转让给年轻员工等措施，将新制度的影响控制在最低程度”（该公司CCBPG执行副总裁兼总经理J.E.Tai）。
准军事化纪律是代表鸿海精密企业文化的另一个关键词。有关说法在公司员工及其客户处常 有耳闻。比如，日本大和综合研究所的杉下就证实说：“在参观鸿海精密的员工宿舍时，发现他们的被褥像台湾军人一样叠得整整齐齐。在有兵役制度的台湾，这种做法也许是理所当然的事情。” 鸿海精密重视纪律的最主要的目的是提高业务效率。该公司一直都在努力彻底消除成本和时间的浪费。比如，该公司规定：在非高层大楼里，没有特殊的情况不准使用电梯；即便对干部也只配备简朴的房间和办公桌，而且不论身处世界何处，只要郭台铭召见，都必须48小时之内赶到他的身边等。
重视纪律性另一个目的是为了保守客户机密。鸿海精密的一位员工说：“一旦机密泄漏，肇事员工被查出的话，其所在部门的全体人员都可能受到处分。”该公司对在现场作业工人的安排也很注意。比如，索尼产品原则上只在索尼专用的车间里生产。而且，工人都按自己所在的车间穿着不同的制服。在索尼车间工作的工人，如欲进入任天堂的车间，“立刻就会被开除”（鸿海精密的员工）。而且，为了避免这种情况的发生，工厂里到处都有保安在监视。
从鸿海精密面临的问题来说，“由于企业发展迅速，因此缺少有能力的领导骨干。为了得到更多的股票分红，甚至有人去讨好上司”（该公司有关人员）。郭名铭也认识到了这个问题，正在广泛吸引优秀人才。郭名铭提出的获得人才的手段包括如下四种：一是企业收购；二是将生产基地设在竞争企业的附近，方便优秀人才进入鸿海精密；三是投资风险企业；四是猎取人才。其中，第三种手段的目的是通过长期持有企业股份，优先使用风险企业的技术及开发此技术的优秀人才。作为第四种手段，有时郭名铭会亲自出马。比如香港富士康国际的戴丰树，郭名铭和他的秘书利用近半年时间每天晚上都给对方打电话，最后终于把他挖了过来。人才猎取对象甚至包括日本的熟练技术人员。（全文完）
D. 富士康员工为什么会寻死
一个企业与一个阶层的矛盾
http://www.cyol.net 2010-05-25 16:59:37
2010年4月6、7日连续发生的3起“坠楼”及“猝死”事件，至今原因不明，案情扑朔迷离。
富士康旗下几十万名生产线工人，偶有突发事件，概率论上讲得通。但统计学规律同时也指出，3月份内3起员工跳楼重大死伤事件，4月上旬又是3起恶性死伤事件，企业或者深圳警方简单的一句“不属于刑事案件”，已很难让公众信服。
强势、专制如富士康和郭台铭，“低调”如深圳公安局宝安分局，数月来始终未能向媒体敞开怀抱，“不接受采访”已成为口头禅；唯死伤者家属及媒体孜孜以求“真相”。
继本报1854期《富士康真相》报道推出后，各界反响强烈，本报记者也在就此事继续追踪采访。同时，也期待知情人反馈更多线索，为了正向的舆论认知，为了正向的还原事实！
一个企业与一个阶层的矛盾
鸿飞千里，富士则康。
这是富士康科技集团(下称“富士康”，在台湾亦称“鸿海科技集团”)最常用来形容自己企业愿景的一句话。
但令人尴尬的是，数月来接二连三的员工“跳楼”死亡或重伤事件，让上述“愿景”更像是停留在口头和纸面上的“愿景”。
“富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的。其他企业理论上可以向它学习。但是，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了挑战。很重要的原因是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾，”张沈伟告诉《中国经营报》记者，“这个矛盾现在表现为一个企业与一个阶层的矛盾。”
张沈伟是中国三星经济研究院(下称“三星研究院”)战略组研究员。2008年6月24日，三星研究院通过调查撰写了一份名为《富士康的成长与管理模式》的报告(下称“模式报告”)，张沈伟是三名联合撰写研究员之一。
军事化VS“90后”
张沈伟所称的“一个企业”自然是指富士康，“一个阶层”则是富士康生产线上的数十万名普通工人。据该模式报告称，2007年时，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中“75%具有中专左右学历，其年龄在16岁~24岁之间”。
也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后”，甚至是年龄更小的“90后”。而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。已经发生的重大死伤事件中，刘兵21岁，孙丹勇25岁，郑鑫崧23岁，马向前19岁，李姓员工20多岁，刘姓湖南娄底员工23岁……
“相对之前的员工，80后、90后可能本身面临的生活压力没有那么大。”张沈伟分析说，比如，改革开放早期的农民工，农村收入很低，富士康这样的工作机会对他们来说可以获得相对稳定的收入，养家糊口的压力让他们也比较容易服从，因而比较容易管理。但是，现在的80后农民工，温饱早已解决，父母也有收入，家庭的负担可能就没有以前那么重，他们不仅追求工资收入，还希望能有一定的休闲娱乐，对时尚新潮的城市生活同样有追求。“他们的需求中，除了工资外，还包括精神上的很多需求。”
事实的确如此。在网络“富士康吧”，寻朋觅友、呼吁“改革”、“联合”甚至“罢工抗议”的帖子随处可见，富康人生活网等关涉富士康员工生活各方面的BBS社区亦有好几家。富士康的管理层似乎也注意到了员工工作之外的精神生活需求，通过企业内刊等加以调节。
不过让人遗憾的是，截至本报发稿，该网站的“公司刊物”栏目中《鸿桥》杂志仅更新至2009年8月份的总第167期；而“通路服务”链接中的“活动资讯”(主要是推出的新产品)则已更新至2010年3月5日。而对于近期频发的“跳楼事件”，则无任何资料。
以“快速反应”着称的富士康生产线，最需要的是可以按部就班、“乐此不疲”的机械、重复劳作。每日12小时、13天休息1天的“无休止”工作，工作中互相不讲话，按秒完成工站上一道道最简单的工序。(详细报道参见本报4月5日1854期《一名青工和富士康“机器”》)
“我个人认为，80后、90后这些人本身是在相对开放平等的环境中成长起来。他们更加叛逆和独立，对于军事化的层级制，可能天生很反感。”张沈伟称。
但军人出身的郭台铭，对富士康一直实行高压的军事化管理。
在富士康，员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。譬如，在索尼产品生产车间工作的工人如果进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。2009年7月，员工孙丹勇弄丢了一部生产线上的苹果样机，在遭遇富士康保安各种审讯、甚至搜查其云南老家之后，孙丹勇选择以“跳楼自杀”方式对公司的不信任进行“抗议”。
针对富士康可能的潜在危机，张沈伟在模式报告中提出，富士康的底层员工中，存在极大的不满情绪；随着网络的普及和发展，该种不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知，并对富士康的企业形象产生负面影响。
传导变形VS疏导缺位
“对于一个像富士康这么大的企业来说，管理几十万人是一项很有挑战性的事。采取层级制的、军事化的制度可能是必须的。”张沈伟认为，这里面的核心在于，郭台铭讲究“独裁为公”，对中层奖罚分明，这是一个团队管理的正确策略。不过，独裁为公、长官第一的思想到了中层与底层员工之间就存在传导变形的问题。
“高层是知道普通员工工作压力大的，2007年前后还特别设立了心理辅导室，但事实上，基本没发挥什么作用。”一位富士康生产线储备干部透露，他在富士康工作两年多，每天压力都很大，但从来没去过心理辅导室。
来自《富士康科技集团2008年社会及环境责任年报》(下称SER)显示，富士康为员工设立的沟通渠道包括总裁信箱、员工热线、工会联合会3种方式，其中“员工热线”又包括员工权益质询、投诉申报、心理辅导3个项目。“集团员工热线受理来电主要包括劳动关系、工作环境、餐饮食宿、管理体制等方面。2008年度，龙华工厂一处正式立案的案件即有509件。”SER中显示。但以富士康龙华科技园员工约30万人推算，509起申诉，这一比率显然极低。
另外，由于压力过大、台湾籍干部(即“台干”)和内地籍干部(即“内干”)待遇不一样等问题，也使员工跳槽不断增加。富士康曾自称，公司已经有400多名中层干部跳槽至竞争对手比亚迪公司。
来自台湾媒体的报道称，富士康是中国台湾地区薪酬待遇最好的IT企业之一，郭台铭为笼络其核心经理团队，除了给予丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会获得相应的股权。每年富士康在中国台湾举行的年会上，郭台铭都会大手笔犒劳员工，压轴戏就是抽股票。2009年，富士康虽然增速放缓、利润降低，但2010年鸿海科技集团总计“抽奖”了市值高达5.24亿元的股票，创造千万富翁13人、百万富翁50人。
但“内干”显然没有这么好的福气。
“富士康在英国建厂，高管是当地人为主，而在内地，主要还是台湾人。”一位离开富士康的原课长称，郭台铭意识到了“台干”和“内干”的区别后，开始推行“138”激励政策，即针对服务公司时间达1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策；工作满8年后的“内干”，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。但“内干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度上，仍与“台干”相距甚远；更不要说底层员工。
富士康的人力资源结构呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定好战略，中层负责高效地分配和监督任务的实施与完成，底层员工则面临的是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。
“在富士康工作，会‘混’很重要。能力一般不要紧，重要的是和主管领导搞好关系。”富士康前储备干部和已离职课长均对记者表明了在富士康生存的第一潜规则。
“我个人认为，军队的严格等级是军队的使命性质决定的。不等级化、严格服从化，就可能影响战斗力，最后危及的是自己的生命。但是企业与员工只是商业利益关系，而且底层员工获得的利益是微不足道的，同时这个利益本身对于员工的重要性可能也在降低，这就使员工与企业的利益高度不一致。”张沈伟认，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾，靠企业自身来解决，恐怕有很大难度。
“我们应该研究政府在其中能够起到的作用。比如，户籍制度改革、员工职业培训、社会保障等等，都需要政府来做。”张沈伟说。
员工“坠楼”与艰难的真相
“对于坠楼案件的处理，说富士康搞信息封锁是不对的，富士康做得很公开，两次新闻发布会，所有目击证人都叫到现场来让记者发问——但他们不能证明另有隐情。”深圳一名采访过马向前死亡案的记者道出了关键。
之后，富士康会将相关问题交由警方处理，警方态度是“经过勘查后排除他杀”，具体的勘查过程及案件细节，则秘而不宣。
现在，申请信息公开，似乎成为马家的最后一招。2010年4月6日，马向前家属向深圳市公安局宝安分局递交了《提供马向前第一次、第二次尸检报告给家属的申请》和《“马向前非正常死亡不立案”提出立案复议申请》两份文件，要求提供第一次、第二次尸检报告给家属，以及要求撤消“深公宝不立字【2010】00013号”不予立案通知书，请求刑事立案。
“就算是政府信息公开，也不可能解释当前富士康频繁出现的‘坠楼’现象，因为企业的信息不公开。也正是这种保密制度泛化的结果，形成了监管的盲区。”关注此案的律师张仪告诉《中国经营报》记者。
被“隔离”的家属
富士康3月份发生的3起被公开的死伤事故，以及4月6、7两日连续发生的3起“坠楼”及“猝死”事件，至今原因不明，案情扑朔迷离。4月8日，《中国经营报》记者再次前往深圳市龙华及观澜进行了采访。
当日下午3：00时许，在龙华人民医院，记者再次遇到了富士康员工田玉的父亲和堂兄。2010年3月17日上午8时许，富士康女工田玉从宿舍楼跳下“坠伤”，记者3月29日第一次见到她时，她正躺在龙华人民医院(下称“龙华医院”)ICU(Intensive Care Unit，重症加强护理病房)。其父亲田建党告诉记者，女儿已于4月7日做过手术，目前正在住院部外五科进行康复治疗。记者进去时，田玉紧闭双眼，身上已装有物理固定装置，生命体征状况尚好。
“富士康一名姓宋的课长承诺说，医疗费他们会负担，到目前为止，也都是公司在承担医疗费。但田玉手术期间，公司的领导都没有过来。”田建党说，这让他觉得公司很没有人情味。
更让田建党迷惑不解的是，事件发生半个多月了，公司没有安排人来说明前因后果，公安也没有进一步调查——“究竟因为什么而导致了这样的事情，仍然没有搞清楚。我们进不了工厂，甚至连田玉的厂牌、行李都没有见到过。”田建党希望等女儿意识清醒后，再慢慢将情况讲出来。
像田建党这样迷惑的家属并非个案。
4月8日晚上，记者辗转联系到3月29日“坠楼”死亡的刘志军的哥哥，对于刘志军的非正常死亡，家属也申请了尸检。期间，刘志军的哥哥也在旁边观看，他说，“比如体表皮肤上有伤痕，但这些问题法医都进行了解释，我们找不出可以推翻其结论的有力证据。暂时只能接受。”据刘志军的哥哥透露，刘志军的遗体4月9日进行火化，在此之前，富士康已经与家属达成了抚慰协议，不过，涉及到赔偿额等有关协议内容，刘志军的哥哥表示“不便透露”。
泛化的保密制度
除了家属不能获知内情，同一厂区的员工对“坠楼”事件也知之甚少。4月8日下午，《中国经营报》记者在富士康观澜科技园进行采访时，对于6、7日两天的坠楼事件，其工厂员工绝大多数表示不知情，许多人称“在车间上班，根本没法听说外面的情况”。
在富士康观澜科技园的厂门上的巨幅电子显示屏上，时而亮出红色的“遵守职业道德，保守商业秘密”这句话。据了解，富士康与苹果签订的合同中一直都包括有保密条款，在协议签订后，苹果的管理人员还常常进行秘密的检查。这便是富士康实行全厂“信息戒严”制度的合理性依据。
据记者了解，富士康厂区内的信息受到最大化控制，厂区内出现任何事件，现场都会迅速被“警卫”封锁，且不准员工围观。“上班时间是不准将头伸出窗外张望的，否则最严重的处罚可能就是被开除出厂。”富士康龙华厂区一名员工告诉记者。
3月31日，本报《富士康真相》报道出来后，许多富士康员工一度通过评论跟帖方式，与记者取得了联系。但数日之后，记者试图通过电话联系一名目击过4月1日发生在富士康龙华工业区一起工伤事故(传言未获官方证实)的基层干部，该名不愿意透露姓名和所在部门的员工回复记者的话却是：“我有义务和责任为公司的一切进行保密。”
而另一位组长级的女员工给记者的说法是：就像气象局一样，知道有飓风又能怎样，难道告知社会？那样就会引来更大的恐惧。
富士康一名项目经理告诉《中国经营报》记者，员工坠楼一事与客户保密协议并无关系，保密协议一般是针对产品的。言下之意，将产品保密协议推衍到整个公司的各个角落，有矫枉过正之嫌。
来源：中国经营报