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築巢軟體股票

發布時間:2024-02-08 20:31:57

❶ 怎樣做員工股權激勵才能留住人

1互聯網時代人才的三個趨勢主要有三個特點。
第一是人才的移動化。移動互聯網時代最大的特點就是快速移動,快速移動,不僅包括資金、信息的快速移動,也包括人才的快速移動。人才的快速移動,不管是國有企業、外企,還是民營企業,公司內的人才都是快速移動,留人越來越難。
第二是人力資本化。現在出錢少或者不出錢的人已經越來越成為股東,甚至成為大股東。例如滴滴打車,最近一輪估值250億美金,像陳偉這個團隊,他們出的錢很少,但是這個團隊很強,他們靠出少量的錢就已經成為公司的大股東了,所以人力是資本化的。包括小米、騰訊、華為等,整個團隊出的錢很少,但是在公司佔有大量的股份,而這些股份特別值錢,所以人越來越資本化了。越優秀的人才,你越要把他資本化,他來參與公司未來長期的大盤子的利益分配。
第三是叫創業大眾化。在創業大街這個地方,什麼O都缺。就是不缺CEO。一方面是政府的大力提倡,另一方面創業門檻越來越低,所以基本上創業都大眾化了。
基於前面這三個特點,給每個企業主提出來一個難題。公司怎麼樣做好激勵築巢引鳳?第一要吸引人才第二要留住人才第三要給人才提供創業創新的平台。
2組織內激勵公司在創業期,在成長期,公司本來就比較好的成長性,公司盤子也不是特別大,適合在公司內部做股權激勵。進入機制要做好九定:
第一,定股權激勵的目的。馮侖說,滿書店都是愛情的教材,但是滿大街都是不幸的婚史;滿街都是管理書籍,卻到處都是破產的企業。股權激勵其實也是一樣的情況。大家做股權激勵的時候,很多時候其實本來是要干這個事情,最後干著干著干成了另一個事情,滿街都在做股權激勵,可是到處都是分裂的團隊。其實股權激勵存在的唯一目的就是激勵團隊,而不是分裂團隊。
第二,定發放主體。什麼樣的公司適合去做股權激勵?我們拿兩種類型的公司來比較。第一類公司,原來工業時代這些企業,像富士康一樣製造型的企業,第一企業都屬於資金驅動型、資源驅動型的企業。他們有比較強的薪酬支付能力,他們不需要拿股權當成工資來發放。即便公司給職工發股權,這個股權的想像空間很有限,很難有爆發性的增長,成長空間都有限,這些企業我們覺得不太適合做股權激勵,或者說它的效果特別有限。第二類公司,人力驅動型的公司,都是輕資產的企業,比如說互聯網相關的行業典型的BAT,國外的谷歌、亞馬遜、蘋果,都屬於這類公司,員工很多都是腦力工作者、知識工作者,這些公司其實是人在創造最主要的價值,錢雖然說也很重要,但是跟人相比,他的重要性越來越下降。這些公司在創業的時候,都會經歷一段早期的時候現金流不是特別好,把股票當成工資的一部分發給員工,雖然九死一生,但是萬一做成的情況下,股權的想像空間還是比較大,因為這些公司基本上都是高速成長。
第三,定時。公司什麼階段適合開始啟動做股權激勵?創業公司的股權有三個特點,第一它投資風險巨大。第二投資回報周期很長。第三股權流動性很差。從員工的角度來考慮,他之所以願意掏錢出來,願意持有公司股份,無外乎三個原因:第一是基於對公司創始人的信任。第二是基於對公司運營數據的信任。第三是基於對零投資風險的信任。所以基本上公司你讓員工投錢,讓員工持有公司股票,只會基於這三個原因。所以這三個基點就是大家適合做員工股權激勵的時間節點。對於跟著你幹了三五年認可你,跟著一起追隨你的員工,大家認可你的人的情況下,其實早期的時候就可以讓一部分人參與持股。對於大部分公司來講,其實還是適合在公司外部有融資估值或者現金流做得比較好的情況下,才適合對員工持股。要麼就是說你公司確實一方面可能需要錢,就是需要員工融資,另一方面需要有人大家把它當個事,團結一批人去創業。這種情況下,又沒有融資估值,也沒有現金流也不好的情況下,你可能只能給他們兜底,大家才有可能把錢投出來。所以這是公司適合做團隊持股計劃的三個時間結點。
第四,定人。就是說對什麼人去發股票,定人的時候需要注意哪些問題。本來做團隊股權激勵是要團結大家一起創業的,但是你如果是這些問題沒處理好,最後製造的是公司分裂。
怎麼處理這個問題?我們通常幾個建議,首先股權激勵發放的標准一定要相對公平合理,因為給誰發,發多少,這裡面公司內部肯定要有一套標准,比如說比較多的公司基本上都會跟幾個指標掛鉤,包括崗位、績效、入職時間等。第二這個標准要公開。第三股票發放的結果,拿到不拿到的人大家都能被激勵,而不是說拿到的人被激勵,沒拿到的人最後搞成了分裂。第四股權激勵最好是讓員工主動選擇,而不能是搞攤派。 第五,定量。就是說給員工發股票的話,到底應該給他發多少股票?這是每個創始人後面都會碰到的問題。跟大家討論幾個思路。
第一,股權是一個金融產品,絕大多數人看不明白,因為它太復雜了。
第二,股權激勵,是要激勵團隊,而不是補償。所以數量上面主要是基於他未來有可能為公司創造多少價值,而不是完全按工資來。
第三,要跟團隊溝通明白股權背後代表的價值。股票的價值是代表公司的價值,公司的價值背後是這個團隊的價值,商業模式的價值,產品的價值。給團隊發股票的時候,你不能只講發了多少點,你要給他講明白這個股票背後代表的價值是大項。
第四,毛定心理。很多時候大家都不知道該給多少的情況下,就得找到一個理由去說服自己,說這個數字是公平合理的。確實想不明白,說不清楚的時候,就對標他的薪酬,本身就是一種方式。第六,定工具。就是說發股權。首先,激勵工具,對一個公司來講,其實團隊的激勵主要有兩類,一是非物質的激勵,包括員工的培訓、榮譽、晉升、提升,解決的是員工成長的需求;二是物質激勵,又分為現金激勵和非現金激勵。總體來看,激勵一個團隊的話,在公司裡面不是股權一種方式,是有很多種方式,股權是一種中長期的激勵方式。第二,企業在不同發展階段,不同的激勵方式的側重點。早期的時候,創業公司主要是長期激勵比較多。對於成長期的企業來講,就是短期跟長期結合。到了成熟期以後,基本上股權就很少用了,主要就是發基本工資,發短期激勵。到這個企業衰退期的時候,基本就只發工資,發合作了。所以在創業期跟成長期,這兩個階段長期的激勵方式會用得比較多。
早期的核心創業團隊,通常我們建議是拿限制性股權。
各種不同的激勵工具,是不是我只能用一種激勵工具?其實在公司裡面,針對不同的人,可以把各種激勵工具組合去用。比如之前我們有個客戶,他們做的是一個互聯網家裝的一個項目,以對於這些創業合夥人來講,他們其實發的是股權+限制性股權,這兩種方式相結合的方式。高管跟員工。他們當時主要發的是期權。對於全國各地的城市合夥人,則直接跟收入掛鉤。不是說每個公司一定用這種方式,而是大家需要考慮這些問題。第七,定價。股權到底應該給他多少錢一股?大家討論幾個經常會碰到的事情。
第一個關於乾股的問題,經常有創始人問,我就是想給某個人發乾股,乾股怎麼發?首先我們認為乾股我覺得不是坑人就是坑你自己。法律意義上不存在所謂的乾股,只存在是你出錢還是他出錢的問題。
第二個關於股權定價從時間上來講分不同的階段,我們整體來講可以把公司的股票定價分三個階段。第一個階段就是公司融資之前,第二個階段公司融資之後,但掛牌上市之前,第三個階段公司掛牌或上市之後。這三個階段其實越早期的時候,公司定價的靈活度越高,定價靈活度越高。
第三個定價這一塊要考慮兩方面的因素,第一要激勵團隊,第二要考慮對公司財務報表的影響。
第四個,對員工來講,在掛牌或者上市之前,員工是沒有付款壓力的。只有等到掛牌或者上市以後,員工才會選擇行權。他那個時候才需要掏錢。第八,定條件。股票發放出去以後,到底以什麼條件去發?大家給人分股權的時候,這個分股權是有條件地給,不是完全不付條件把股票分完就完事了。
不管創始人的股權還是員工激勵的股權,本身是一個人力資本的概念,你既要尊重他的價值,既要激勵他,其實也要約束他。激勵機制主要體現在比如按照低於公司的估值發股票;約束機制其實主要體現在幾個方面。第一對於核心團隊,你要約定全職投入。第二你的股票要分期兌現。第三,要約定離職回購機制。第四要約定好他的敬業盡職義務。這些都是公司股票發放的約束機制,必須把條件約束好。
關於股權分期兌現,怎麼兌現?我們總結了最主要的兌現方式有這么幾種,第一種就是公司用得比較多的就是分四年,每年兌現1/4,這是一種比較常見的兌現方式。第二種方式滿兩年兌現50%,三年75%,四年100%。第三種模式是逐年遞增,第一年兌現10%,第二年兌現20%,第三年兌現30%,第四年兌現40%。第四種方式就是干滿一年兌現1/4,剩下的在每個月之內兌現1/48。其實這四種方式都有公司在用,而且每種不同的方式對團隊都是不同的導向,大家可以根據需要選擇適合你們的方式。第九,定持股主體。包括幾種方式:
第一種直接持股,就是說像期權,兌現了以後就直接個人持股。但是這種直接持股,這種方式我們不太建議大家這么去操作。
第二種代持,代持相當於你跟員工約定好,股票都由創始人代持,在工商層面不體現,所有的投票權都委託給你來行使,代持的方式對於很多相對早期的公司,其實如果是持股人數不多,比如也就三五個人,我們建議大家就可以採取這種代持的方式。
第三種持股平台。持股平台就是說公司是一個持股平台,股東都通過持股平台持股。這種方式就基本上公司到了相對成熟的階段,然後持股人數也很多,這種情況下可以通過持股平台的方式去持股。基本上到了新三板掛牌或者上市的時候,後面基本上全部都會轉換成持股平台。退出機制主要討論四個方面的問題:第一是退出事件哪些事情會導致員工的退出?一是離職,二是業績不達標,三是跟婚姻掛鉤,四是繼承事件。第二是退股范圍。這里會涉及到幾個問題:第一,關於股票99%的問題你都不用問合不合法的問題,只是大家一些商業交易習慣,你們之間兩廂情願,自己約定的事情。第二,回不回購兩種方式都有。第三,退股價值。回購價格是一個退出裡面的核心東西,有幾種方式,首先第一大家要考慮離職的時候,已經兌現的股票跟沒兌現的股票是不一樣的。對於沒兌現的部分通常就原價回購;已經兌現的部分,其實可以參考原來購買價格的溢價、公司的凈資產、最近一輪融資估值的折扣價這三個標准。第四,退股的共識。談退出機制至少要溝通到幾個層面,
第一你跟合夥人去溝通;第二你跟團隊溝通好;第三大家約定好;第四老大得帶頭遵守。
以基本上這四條都會達成共識的情況下,我們就會發現,很多創始人就會發現,談完這些東西他發現這個股權就得這么分,有這些退出機制才是正常的。家談完這些東西以後,大家覺得簽文件簽得很快,沒有任何討價還價的餘地,所以大家先要做好預期管理,先要在軟的理念達成共識,後面再談硬的利益分配機制。
3組織外的激勵
公司一旦做大,大家就會發現組織內激勵就會面臨很大的困難了,老員工不願意分股權,新員工覺得分的少。這個時候在公司裡面做股權激勵,已經沒有多少空間了。所以我們就得去考慮組織外的股權激勵的問題。包括以下幾種方式:第一是萬科的項目跟投式。萬科把每個樓盤項目做成一個公司,做成項目公司不在母體公司裡面分股權,而是在二級公司裡面,每個項目萬科出一部分錢,外部融一部分資,另外公司內部跟投,三波資金一起投這個項目。內部跟投實際上就是解決團隊激勵的問題。內部跟投有幾個方式,首先對每個樓盤項目附了一個上限,第二它裡面分了有些人是必須跟投,有些人可以跟投。通過這種方式,這個團隊放大了,有資金杠桿,又控制了成本,還解決了這個團隊的激勵問題。第二是完美世界的內部孵化的模式。內部孵化分幾個階段,
第一個階段是員工階段,員工提交類似創業計劃書提交給公司,審核通過後,公司投一部分錢,從工資來墊;
第二個階段是工作室階段,如果早期只是一個想法,後面能作出產品了,產品還有一部分利潤,中間賣了貨還能賺錢,這個階段公司跟員工是另外一個互聯網方式,我有30%的分紅權給團隊,賺了錢30%分給團隊;
第三個階段是獨立公司階段,如果說項目越來越成熟,產品越來越成熟,商業模式越來越成熟,團隊越來越成熟,那我們就乾脆設立一個獨立的公司,然後他們就給團隊分股,運營團隊可以佔到30%到49%的股份;
第四個階段,如果說這個項目創始人經過前面這一段時間的歷練,鍛煉的話,他已經是一個成熟的創始人,這個項目也是一個成熟的項目,甚至它具備資本市場的價值,這個時候母體公司就不停地往後退,最後只是財務投資人,那你們可以讓團隊內部可以控股,這個公司未來還可以獨立上市。

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